Blog da Administração

Os Déspotas de Uma Burocracia Insensível

2012-01-26T18:54:00.000-02:00

A indiferença ao bem comum é o vício da política e da gestão pública

praticadas pelos déspotas da burocracia insensível existente no Brasil.

A imprensa fluminense, do dia 9 de janeiro, estampou a chamada “Minc rebate Pezão e diz que projetos de pontes da região serrana tinham erros”.

Depois de o Vice-governador e Coordenador Geral de Infra-estrutura Luiz Fernando Pezão e o Secretário de Obras Hudson Braga afirmarem que as 73 pontes que deveriam ter sido construídas na Região Serrana não foram feitas devido a obstáculos impostos pelo Instituto Estadual do Ambiente, foi a vez de o Secretário do Meio Ambiente rebater as acusações e partir para novos ataques. E assim o tiroteio continuou e continua um responsabilizando o outro.

As divergências entre os secretários e o vice-governador são profundas.

E o pior: todos têm razão.

O que está errado é a lógica que sustenta as suas percepções e afirmativas à imprensa. O conceito de interesse público precisa deixar de ser compreendido no Brasil como um dado a ser definido e equacionado a partir da lógica e da percepção singular da autoridade pública, circunstancialmente ocupante de função de poder e de mando. Precisa ser construído, implementado e resolvido a partir das avaliações e das considerações decorrentes e emanadas do Legislativo e da Justiça.

A vontade do Estado não é sinônimo de interesse público. Muito menos o é a interpretação casuística de qualquer um de seus agentes.

Esse é um pressuposto equivocado, pois não é compatível com o regime da Constituição intitulada Cidadã.

O respeito aos direitos individuais e coletivos - de pessoas físicas e de pessoas jurídicas - tem de ser o compromisso primacial do próprio Estado.

O Estado no Brasil ainda desempenha um forte papel diretivo: controla e fiscaliza a aplicação de recursos e o desempenho nas instituições. Não lidera no sentido a que Max Weber atribui o conceito de burocracia. Pelo contrário, o poder e a autoridade se dividem e prestam os piores serviços aos cidadãos. A burocracia não se funcionaliza colaborativamente para o melhor atendimento aos cidadãos, mas se esgarça em competições antagônicas intestinas para a obtenção de crescentes nacos de poder de seus protagonistas.

No Estado democrático de direito, vivido e perseguido pelo Brasil neste primeiro quartel de século, não há mais espaço para a defesa de prevalência de difuso e incerto interesse público, visto sob a angulação exclusiva do ente estatal, diante da constitucionalização dos interesses individuais e coletivos muitas vezes mais relevantes.

Afinal, o que é interesse público? Serão públicos os interesses representados por eventuais ocupantes do poder em dado momento?

O desafio que se coloca para o País é justamente aprender a identificar qual dos interesses é o público, livre do aleijão intelectual e conceptual de vê-los sempre confundidos com os estatais preconizados por seus agentes episódicos.

A descrição romântica, porém totalmente falsa, do fenômeno administrativo consagra a tese, até como lugar comum, de que o agente privado pode fazer tudo, desde que a lei não o proíba, enquanto ao gestor público só compete fazer o que está estritamente previsto em lei.

Nada mais irreal vis-à-vis às circunstâncias da ação administrativa em nosso País. Em verdade, no Brasil, o Estado legisla para si próprio. A Administração Pública dispõe de um direito especial que resulta não da vontade do povo expressa pelo Legislativo, mas de decisões e ações discricionárias formuladas e operadas pelo próprio Executivo.

Não há como se falar em garantias dos direitos individuais na Constituição Cidadã quando a Administração Pública edita as suas próprias normas jurídicas - soi disant administrativas - e julga autonomamente os seus litígios com os administrados.

O propalado princípio da separação dos poderes nada mais é do que a cortina de fumaça que tem permitido ao Executivo ampliar cada vez mais a sua liberdade de ação discricionária, infensa a qualquer controle legislativo e judiciário, vale dizer, controle dos cidadãos.

A ação administrativa não se circunscreve à mera aplicação mecanicista da lei. Pelo

contrário, em muito a ultrapassa.

Por certo, o agente público não prescinde de lei para agir, mas o faz sempre num campo de ação muito mais amplo do que o previsto na legislação, avançando muito além de suas competências, sob a alegação reiterada de prática de ato discricionário de gestão em contraposição aos atos vinculados.

Atos vinculados são aqueles para os quais a lei estabelece os requisitos e condições de sua realização, enquanto os atos discricionários são os que a Administração pode praticar com liberdade de escolha, a critério do decisor.

Ora, o ato discricionário de gestão não pode continuar a ser um espaço de decisão subjetivo, de livre arbítrio, do agente público. Tem que se subordinar à fundamentação de políticas públicas claramente definidas e aprovadas pela sociedade, dentro de regramentos estabelecidos pela Constituição e pela Lei.

A prática do ato discricionário não é um espaço que possibilita ao agente publico dar vazão, circunstancialmente, aos seus desejos pessoais, valores e preferências políticas, percepções e julgamentos particularistas ou ideológicos.

Somente a submissão do agente público ao império da Constituição e da Lei, reconceptualizando o que o Pais equivocadamente crê e pratica como ato discricionário de gestão, poderá fazer avançar no Brasil o Estado democrático de direito, subordinando efetivamente a Administração Pública à vontade do povo constituído por seus cidadãos.

É preciso conter assim os déspotas administrativos, velha praga colonialista e patrimonialista de nossa história, entulho e escombro da resistente cultura estatal autoritária brasileira. Não há dúvidas de que no Brasil o operador da política, o burocrata do poder, termina por se tornar antagonista do cidadão.

Faço parte de uma equipe?

2012-01-17T17:16:00.001-02:00

No cotidiano das organizações chega a ser cansativo o quanto se fala em equipes.

Na prática, elas funcionam como tal?
Você poderá ser tentado a responder: "Não, não sou parte de uma equipe porque as pessoas que se reportam a um mesmo chefe nunca estão reunidas. Em verdade, somos um punhado de indivíduos, não uma equipe".

Quase sempre se toma esta questão como óbvia demais para ser respondida e, até mesmo, desnecessária a sua consideração. A pergunta é: sou parte de uma equipe?

E, se sou, de que equipe? Quais são as outras partes?

Digamos que você tenha um problema para resolver com o seu líder e que ambos cheguem a uma solução. Neste caso, você não é membro de uma equipe maior, se a solução encontrada pode ser implementada apenas por você mesmo e se os outros subordinados ao seu líder não precisam ter conhecimento dela. Se o seu trabalho transcorre da maneira descrita, há apenas duas pessoas envolvidas: você e o seu líder.

E você, assim, integra uma equipe de dois, uma díade, constituída por você e seu líder.

Você também é parte de uma equipe quando, ao levar um problema para seu líder, recebe dele qualquer das seguintes observações:

a) Deixe-me primeiro verificar isso com o beltrano;

b) Está certo, mas coordene seu trabalho com o sicrano;

c) Não se preocupe com isto, o Zé da Silva já está cuidando disso;

d) Está bem, mas fale com o sicrano e o beltrano para que eles fiquem também a par do que está acontecendo.

Se a tomada de decisões envolve quaisquer destes tipos de observações, então você participa de uma equipe maior, não mais uma equipe de dois, já que estão plenamente envolvidos seu chefe, você e vários colegas. O que você faz está interligado em algum ponto com o que outros fazem, o que os faz interdependentes naquilo que realizam conjuntamente.

É possível também que o seu líder não faça quaisquer das observações acima mencionadas. Isto significará que você não faça parte de uma equipe?Não necessariamente.

Você, seu chefe e outros colegas podem pertencer a uma mesma equipe, mas o trabalho conjunto de vocês pode ser tão falho ou deficiente que os impede de possuírem sentido e espírito de grupo tão necessários à formação de uma equipe. Neste caso, por certo você deveria pertencer a uma equipe, mas tal efetivamente não acontece. Impõe-se em casos assim, sem sombra de dúvidas, efetivamente formá-la, juntar os cacos, constituir um novo percurso de trabalho em comum.

Você também é parte de uma equipe se o seu líder disser: "faça isto, mas não diga nada a ninguém até que tudo tenha se consumado, pois se souberem disso com antecedência vão tentar impedi-lo". Quando tal acontece, os integrantes de uma equipe estão trabalhando contra ela, e há uma luta intestina de cada um deles entre si, em vez de estarem se apoiando reciprocamente uns nos outros na busca da consecução de resultados.

Neste caso, você integra uma equipe esfacelada pela dissensão e a controvérsia, que atua na cooperação antagônica.

Há outra forma de participação de trabalho em equipe da qual você possa, talvez, nem se dar conta dela. Esta se dá quando você age de alguma forma e, em conseqüência, os demais membros ficam automaticamente capacitados a agir; ou, pelo fato de você já ter agido, os colegas ficam dispensados de fazê-lo. Isto se dá tão naturalmente que nem você nem os demais se dão conta em que extensão o esforço de alguém ajuda o de outra pessoa. Mesmo que você não o perceba, também se constitui num excelente trabalho em equipe, que se desenrola de forma natural e espontânea.

Estas situações se configuram na dimensão mais intrinsecamente específica do trabalho em equipe. Tais contextos de trabalho possuem tamanho significado para a eficácia de cada um e de todos em sinergia que você e os demais nem percebem que atuam em conjunto em atividades cooperativas de colaboração.

O Elo Perdido das Organizações

2012-01-10T16:03:00.000-02:00

O que nos demonstram os desajustamentos, depressões e até suicídios de empregados que marcam o funcionamento das grandes corporações nesta primeira década do século XXI?

O que significam, mais ainda, as explicações e justificativas para tais fatos de seus dirigentes, que oscilam entre o cinismo e a compaixão, ou seja, apresentam sentimento aparente de piedade pelos sofrimentos dos empregados?

E, pior ainda, o que quer dizer a convocação urgente e atabalhoada de psicólogos e de médicos do trabalho para identificar causas e propor soluções de imediato face ao inusitado dessa situação anômica, que estraçalha os ambientes organizacionais e afeta criticamente o desempenho?

Certamente o desconhecimento, a ignorância e até mesmo a negação deliberada pelo mundo corporativo de hoje dos conhecimentos e dos avanços das ciências do comportamento humano no trabalho produzidos por décadas, a partir dos anos 1920/1930, com as pesquisas pioneiras na Fábrica de Hawthorne, da Western Electric, nos USA.

A globalização e a mundialização da economia produzida pela sociedade de mercado, em especial a partir dos anos 1980, com a intensificação dos paradigmas dominantes dos lucros e dos resultados nos balanços, jogaram às trevas tudo o que cientificamente já se conhecia do processo de condicionamento do comportamento humano no trabalho. E o mundo corporativo em vez de avançar nas práticas das melhores formas de estimular o desempenho de seus colaboradores, produziu desde então passos significativos de retrocesso.

O processo histórico não se faz só com progressos e avanços, mas também com retrocessos e regressões, em que, o mais das vezes, apaga, ignora e desconhece os ganhos obtidos no passado, que subsistem apenas como elos perdidos.

A ciência do comportamento humano no trabalho é o elo perdido do mundo corporativo na sociedade neoliberal de mercado, das teorias e das práticas atuais dos consultores e dos profissionais que se dedicam à gestão das organizações, das teses de pesquisa e dos artigos ultimamente desenvolvidos pelo universo acadêmico, do cotidiano das noticias e do interesse da imprensa em geral.

Erros primários produzidos pelas trevas da ignorância e do desconhecimento sobre motivação humana no trabalho amplificam a crise nas organizações, aumentam os casos de desespero e de suicídios. E escandalizam a opinião pública, que não os compreende, e, muito menos, os aceita.

Um dos pontos fulcrais identificados pela célebre Pesquisa de Hawthorne é a presença e a influência dos grupos espontâneos (informais) na constituição e no funcionamento da realidade organizacional.

Os grupos espontâneos ou informais não são apenas onipresentes na realidade do mundo do trabalho. Cada um deles se ordena por uma hierarquia social, por mecanismos de controle e por formas muito próprias de solidariedade e de interação.

É o sentimento de pertencer e de integrar grupos sociais que fixa em seus componentes o sentido de comprometimento, de dedicação e de empenho no trabalho, a par de integração `a situação, muitas vezes adversas, em que o trabalho é realizado.

A empresa não pode ser considerada como um agregado asséptico, infenso, de pessoas que se interrelacionam: ao lado da estrutura formal subsiste fortemente uma organização informal invisível, não percebida à primeira vista, mas decisivamente influente.

Para se compreender, em toda extensão e profundidade, a atualidade das descobertas da Pesquisa de Hawthorne basta se delinear o quadro de mudanças organizacionais ocorridas no mundo do trabalho nos últimos trinta anos em que tais descobertas passaram a ser simplesmente ignoradas, ou simplesmente tratadas como velharias ultrapassadas.

Em nome da intensificação da concorrência e da competição, e na busca crescente do máximo de resultados e de lucros, a gerência neoliberal se dedica, cada vez mais, a construir organizações fundadas na individualização de objetivos e dos meios para alcançá-los, na atribuição também individualizada das responsabilidades e das pressões, nas avaliações de desempenho, na concessão dos prêmios e nas sanções.

Nunca se propalou tanto a importância do trabalho em equipe, mas também nunca se praticou mais ainda a individualização. Apesar do discurso contemporâneo de modernidade, o núcleo dominante de organização dos processos de trabalho não é a equipe, mas o indivíduo como pessoa e como profissional. O mundo corporativo impõe a dedicação incondicional dos empregados à empresa. Têm-se aí como marcos expressivos o aumento crescente da sobrecarga de trabalho, a redução de tempo que cada um dispõe para a vida familiar, e a submissão integral às exigências constantes de mobilidade e de uso do tempo pessoal em favor da empresa.

As conseqüências de todo esse quadro de circunstâncias não são difíceis de identificar: o que antes se chamava de “relações humanas” efetivamente hoje já não mais existem, tendo sido substituídas pelo culto aos resultados, às metas de desempenho a serem alcançadas, e pela indiferença generalizada às questões que configuram em plenitude a realização humana no trabalho.

Cada um por si na luta de todos contra todos é o que garante o capital de competência, de reputação e de prestígio profissional que permite a conquista de posições na hierarquia organizacional.

É a primeira vez, em tamanha escala, que a competição e a cooperação antagônica dentro da organização se transformam em variáveis críticas de estruturação de processos de trabalho.

À atomização social reforça-se a ameaça, sempre presente, de demissão e o temor do desemprego para favorecer ainda mais a submissão de todos aos desígnios das direções e das gerências.

As organizações informais são, assim, varridas da realidade empresarial por um sistema esdrúxulo indiscriminado de competição individual, de todos e de cada um em busca da conquista de espaço pessoal e de um “lugar ao sol”.

Os argumentos econômicos não são suficientes para explicar a enorme ascendência da gerência neoliberal nas grandes corporações.

Toda forma de organização do trabalho reproduz em si mesmo, a seu tempo e por sua vez, a aplicação de uma técnica instrumental de dominação social.

O próprio ensino da administração se baseia nos pressupostos de preservação de poder de uma sociedade inteiramente centrada no mercado.

O conhecimento está a serviço do mercado, que se transformou em força modeladora da sociedade como um todo. O mercado põe e dispõe em todas as suas formas de expressão: na educação e na cultura, nos esportes e no lazer, na pesquisa e nas suas utilizações práticas, na política e na defesa do meio ambiente, e, muito mais, na vida empresarial.

A teoria das organizações se constitui, assim, numa ideologia que legitima, em nível empresarial, a sociedade de mercado, vale dizer, também suas iniqüidades e disfunções.

Portanto, não se constitui em qualquer surpresa a desconsideração factual das estruturas sociais espontâneas, as chamadas organizações informais, quer sejam internas, vinculadas diretamente ao próprio mundo corporativo, quer sejam externas, vinculadas à vida do empregado na família e na comunidade.

Não havia qualquer necessidade de desconsiderar a influência da organização informal para a realização dos paradigmas neoliberais prevalecentes no mundo corporativo dos tempos presentes. É evidente que a violência social sempre existiu no mundo das organizações e no universo da sociedade.

O novo é a deliberada e intencional ação empresarial no sentido de destruir a organização informal no ambiente organizacional sob o pressuposto de sua disfuncionalidade. A estrutura social nos integra em relações humanas soi-disant de “normalidade”, ao passo que sua ausência nos faz mergulhar no caos da contradição e da anomia.

O que a realidade do mundo corporativo nos mostra hoje com tanto sofrimento é que a desconsideração da influência da organização informal conduz a muita insatisfação no trabalho, ao desajustamento e à depressão. E até aos suicídios!

Precisamos tratar das almas e dos corpos das organizações, de suas estruturas e de seu funcionamento, de suas organizações formais e informais.

Deixemos de procurar as causas da insatisfação individual e coletiva lá onde elas não estão por insistirmos em desconhecer lá onde elas efetivamente estão: nas relações sociais de trabalho.

Deixemos de considerar como normal, habitual, como parte das regras do jogo, e como via necessária a destruição da estrutura social que preside a existência humana no trabalho.

O homem como um animal social é quase uma lei pétrea da natureza humana. A relação social faz parte de seu DNA, integra o seu código genético.

DEBATES CULTURAIS EM ADMINISTRAÇÃO

2011-12-23T12:50:00.000-02:00

I - INTRODUÇÃO

Os novos e crescentes desafios da sociedade moderna obrigam os dirigentes de organizações públicas e particulares a repartirem experiências e a aumentarem sua capacidade diagnóstica por meio da assimilação de conhecimentos oriundos dos mais diferentes campos da ação humana.

Dentro de uma concepção mais abrangente e penetrante, treinamento significa um processo vital (permanente, portanto), que possibilite que cada indivíduo amplie sua capacidade de compreensão e de apreensão da realidade, base conceptual e perceptiva que o permita tornar-se mais objetivo e conseqüente em sua ação gerencial no trabalho e em sua vida pessoal.

As organizações só conseguem dar direção e sentido às mudanças na busca de consecução de seus objetivos e no cumprimento de suas missões, se os quadros que as formam tiverem condições de perceber as necessidades e participar objetivamente do esforço global de transformação.

Assim é que, ao lado da transmissão de conhecimentos e habilidades tradicionalmente entendidas como “técnicas”, é absolutamente indispensável utilizar-se de outros recursos educacionais conducentes ao posicionamento do homem como ser integral e em constante crescimento. Conseqüentemente, o mesmo ocorre também no mundo das organizações: não há organização sem pessoas se relacionando entre si para a consecução de determinados propósitos.

Na procura de instrumentos adequados à materialização de tais objetivos educacionais, conclui-se que se deva utilizar de produtos, de conhecimentos e da criação intelectual elaborada fora do ambiente do mundo do trabalho das organizações empresariais para proporcionar a amplitude e o aprofundamento de visão e, assim, a transmissão de aprendizagens calcadas em transferência, em analogia ou em semelhança.

Nada melhor do que analisar a vida dentro das organizações empresariais do que a partir da constatação de como é a vida fora delas.

O distanciamento por hipótese, por inferência e ilação, por analogia ou semelhança provoca a aproximação e a similaridade, ampliando a capacidade de compreensão e de julgamento da realidade vivenciada no cotidiano de trabalho.

A matéria-prima natural e abundante se encontra nas obras e nos exemplos fornecidos ao longo dos tempos por meio das manifestações artístico-culturais produzidas pela própria humanidade: teatro, cinema, pintura, história, literatura, música e assim por diante.

Existe melhor maneira de se estudar, em suas mais distintas facetas, por exemplo, a dimensão gerencial da “liderança” no mundo das organizações e na sociedade em geral do que explorar as características de figuras históricas ou ficcionais?

Retomando a realização dos Debates Culturais em Administração, pioneiramente realizados pelo CRA/RJ nos primeiros anos da década de 80, temos a mais absoluta convicção de estarmos utilizando, inovadoramente, casos, episódios e manifestações culturais distintas, que extrapolam em muito a simples e limitada literatura técnica produzida dentro das organizações empresarias e as acadêmicas, transportando, entretanto, seus ensinamentos para o interior delas.

Através da realização dos Debates Culturais em Administração, o Conselho Regional de Administração RJ pretende contribuir de maneira singular e direta para a discussão e o exame da dinâmica do comportamento humano nas organizações, tema nunca suficientemente explorado e, no entanto, tão íntimo de tantos quantos exercem atividades de direção, de gerência, de supervisão ou de assessoramento e de consultoria, ou mesmo como operadores técnicos ou simples colaboradores engajados em atividades organizacionais.

Os Debates Culturais em administração parte da premissa ou do pressuposto de que as ações

humanas transcendem as limitações temporais ou espaciais, havendo um paralelismo dinâmico e intrínseco entre a vida dentro e fora das organizações.

Muito mais do que um mero exercício acadêmico ou de indagação intelectual, os Debates Culturais em Administração se propõem a explorar, em extensão e em profundidade, a universalidade e a perenidade de determinadas dimensões e facetas do comportamento humano, especialmente quando somos levados a nos associar produtivamente dentro do que se convencionou chamar de empresas.

Esperamos reunir sinérgica e colaborativamente perspectivas, contribuições, diagnósticos e propostas de executivos, de profissionais de organizações, de estudiosos e estudantes de administração, de professores e de alunos às de especialistas e de intelectuais, de artistas, de produtores e de operadores em atividades culturais para debaterem os diferentes temas em análise, compatibilizando e fecundando simultaneamente as dimensões da gestão organizacional e da produção cultural.

São partes desses Debates Culturais, por exemplo, as seguintes dimensões organizacionais:

Inovação e Criatividade
Liderança
A dinâmica do poder nas relações de trabalho
A motivação humana
Processo Decisório
Administração do tempo
As relações na família, na organização e na comunidade em geral
Burocracia
O conflito individual, grupal e intergrupal
Concepções sobre o comportamento humano
Autoridade e responsabilidade
Usos da hierarquia
Trabalho em equipe
Assédio no trabalho
A discriminação e a ditas minorias sociais
Competição e colaboração
A sociedade de mercado
As teorias de organização
A moral e a ética no trabalho
A responsabilidade social das organizações
A ordem econômica mundial
Os movimentos sociais e a cidadania
A felicidade no trabalho
O suicídio no trabalho
A psicologia social das organizações
A cultura organizacional
A influencia da filosofia e do pensamento econômico
As ordens técnico-cientificas, institucionais-legais, ético-morias, e espirituais na construção das relações sociais ...

II- Programação dos Debates

As atividades educacionais dos Debates Culturais em Administração se iniciarão com a realização de 12 eventos, a serem cronogramados com intervalo de cerca de 30 dias entre um e outro, abarcando todo o Estado do Rio de Janeiro, na sede e nas delegacias do interior do CRA/RJ, ou em municípios-pólos.

Farão parte integrante de eventos tradicionais já programados pelo CRA/RJ, como os ENCADs – Encontros de Administração – ou de programações educacionais especiais a serem realizadas localmente nas distintas regiões do Estado ou em entidades universitárias.

A realização de um Debate deverá ser antecedida de cuidadosa definição conceptual do tema e dos recursos artístico-culturais a serem utilizados. Ao contrário, corre-se o risco de reeditar, inadvertidamente, mais um cine-clube, o que não é o caso, pois este tem objetivos inteiramente diversos. Ademais, não pode repetir o equívoco usual praticado amiúde na realização de atividades de treinamento em que a projeção de filmes se esgota na simples e livre discussão e debate da obra pelos treinandos, sem as devidas amarras, conexões e interrelações produzidas por especialistas de alto nível tanto dos conceitos de administração inerentes à obra cultural quanto pela contextualização, circunstâncias e características históricas, políticas e sociais, técnicas e intelectuais da produção artística em tela.

Que aprendizagens podem ser auferidas pelos participantes a partir da dramatização da obra de arte à luz das contribuições das teorias das organizações na categoria objeto de análise? Que implicações têm a produção cultural para a generalização e a especificidade do mundo das relações de trabalho no ambiente organizacional?

Não basta extrair dos participantes as suas contribuições, certamente essenciais, mas lhes propiciar inputs teóricos e práticos de gestão das organizações e do universo do conhecimento, fazer as devidas imbricações entre uma coisa e outra, destacar perspectivas e atipicidades, conectar pontos de vista, buscar convergências, excluir juízos equivocados, preconceitos ou achismos, enfim, dotar o participante de uma visão universalista de sua realidade de trabalho a fim de que possa se tornar mais conseqüente e objetivo na sua ação individual e gerencial quer na vida pessoal e quer na profissional.

III- SISTEMÁTICA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM

1 - Primeiro Debate : “A Liderança e a Crise de Sucessão nas Organizações”.

Justificativa do tema : Este Debate procurará veicular idéias que melhor possam instrumentar os participantes no desenvolvimento de sua capacidade diagnóstica e, conseqüentemente, tornarem-se mais conscientes dos pressupostos que embasam os seus comportamentos e atitudes como líderes de pessoas e de programas, e tomadores de decisões individuais e em equipe.

Administrar é obter resultados através de pessoas, o que induz à noção de que os padrões de liderança adotados exercem profunda influência na qualidade do desempenho organizacional, no moral do grupo, no clima psicossociológico, na ambiência de trabalho, na formação da cultura dominante, na trajetória existencial da organização, na sua continuidade e sucessão geracional.

Estrutura do Debate : A duração do Debate será de duas horas a duas horas e trinta, normalmente apresentado em apenas um dia, em horário e local a serem previamente combinados.

Em casos especiais, o Debate poderá ser estendido por mais um ou dois dias, quando então programações específicas propiciarão o aprofundamento do tema em dias subseqüentes, com a apresentação de distintas obras culturais.

1. Introdução ao Tema : O presidente da mesa ou o moderador dos debates abrirá os trabalhos e apresentará o tema “liderança e a crise de sucessão nas organizações”.

Tempo: 5 minutos

2. Leitura Dramatizada da peça “O Rei Lear”, obra imortal de Wiliam Shakespeare. No argumento da obra teatral, inspirado por antigas lendas britânicas, o rei enlouquece após ser traído por duas de suas três filhas, às quais havia legado seu reino de maneira inadequada.

O “Rei Lear” será utilizado para compor um quadro de referências e de reflexões sobre as circunstâncias e as conseqüências dos descaminhos produzidos pelos erros da liderança e, assim, fazer as devidas conexões e beneficiar-se dos efeitos didáticos da tragédia shakespereana para a realidade do cotidiano das organizações contemporâneas no que se relaciona à fragilidade humana, à aprendizagem a partir da experiência, aos equívocos de avaliação de cenários e de pessoas, aos sentimentos humanos contaminados por baixa racionalidade, vaidade, soberba e intempestividade.

Tempo: 50 a 60 minutos

3. Após a apresentação da peça, o expositor especialista em teatro abordará a contribuição de William Shakespeare na literatura mundial e fará especificamente a contextualização da peça em suas mais distintas dimensões culturais e históricas em busca da dissecação dos valores e dos estilos de liderança de um executivo moderno e das crises de geração das sucessões organizacionais.

Tempo: 20 a 25 minutos

4. A seguir, o expositor especialista em organização analisará o processo de influenciação na vida das organizações e as características universais da liderança e das crises organizacionais, procurando extrair pontualmente reflexões sobre as contribuições dos estudos do mundo do trabalho a partir da constatação dos diálogos da peça apresentada.

Tempo: 20 a 25 minutos

5. Debates : Perguntas do auditório aos expositores

6. Encerramento : À guisa de encerramento, o presidente da mesa ou moderador fará uma rápida exposição dos pontos de destaque e de interconexão entre as duas abordagens expostos e a participação do público.

Extensão e Aprofundamento do Tema

Excepcionalmente, quando este tema for debatido em mais de um dia, ele poderá, em função de características próprias do evento, ser realizado por:

a) Apresentação de uma palestra ou a realização de um workshop sobre liderança e crise de sucessão nas organizações.

b) Projeção do filme “Cidadão Kane”, de Orson Welles, realizado em 1940, e que se tornou um clássico do cinema mundial, de grande impacto à época de seu lançamento.

c) Apresentação de palestra sobre o pensamento de Maquiavel para a dinâmica das organizações e a importância histórica de sua obra

d) Leitura dramatizada da peça “Calígula”, de Albert Camus, Prêmio Nobel de Literatura em 1975.

e) Projeção dos filmes “Delmiro Gouveia”, de Geraldo Sarno, ou “Barão de Mauá”, protagonizado pelo ator Paulo Betti.

f) Projeção do filme “Doze Homens e Uma Sentença”, de Sidney Lumet.

IV- ARTICULAÇÕES INSTITUCIONAIS

1. Face à sua natureza educacional, cultural, técnica e recreativa, os Debates Culturais em Administração possibilitam a realização sinérgica de parcerias e de interrelações institucionais com entidades públicas e empresas particulares, organizações não-governamentais e os movimentos sociais institucionalizados.

2. A realização dos debates se fará com a transmissão da WebRadio e da TVWeb do CRA/RJ, sempre que possível ao vivo, diretamente dos locais em que se realizarem os eventos.

Tal prática garantirá uma audiência incomensuravelmente maior, pois não se limitará aos espaços naturalmente restritos em que os eventos se realizarão na modalidade presencial dos auditórios, centros de convenções e das salas de teatro.

2.1. A realização dos eventos será procedida de ampla divulgação nas distintas mídias próprias do CRA/RJ (revistas bimestral, newsletters semanal “Atualidades”, mensagens no site e MSN, veiculações na webradio e na webtv), além de eventual divulgação externa em outdoors e nas imprensas locais e regionais, ou disponibilizadas pelos parceiros.

Tal presidente, tal organização

2011-12-14T23:25:00.000-02:00

É preciso muita atenção,

para que a organização não se

transforme num clone de seu presidente

O dirigente precisa avaliar com cuidado as repercussões do seu estilo sobre o caráter ou a maneira de ser da sua própria empresa. Ela é sua extensão, pois afinal "o fruto nunca cai longe da árvore".

Tal pai, tal filho... Tal presidente, tal organização. A sua genética pessoal contamina naturalmente a genética da organização, e, assim, é comum uma transposição exagerada do DNA pessoal do dirigente para o desenvolvimento do DNA da organização. É preciso muita atenção para que a organização não se transforme num clone de seu presidente.

A afirmativa não pode, evidentemente, ser tomada ao pé da letra, porque o dirigente também é condicionado pela organização que pouco a pouco edifica, ou, mais propriamente, pela cultura organizacional que se forma em decorrência da interação das pessoas que a integram. Os avanços da identificação dos códigos genéticos em lugar de absolutizarem a preponderância exclusiva da hereditariedade reafirmam a influência significativa do ambiente numa espécie de darwinismo do desempenho organizacional.

O dirigente modela, forma, transforma e deforma a maneira de ser – o caráter - da organização. A escolha mesma dos auxiliares diretos e dos principais executivos da organização já deixa transparecer o seu estilo ou a sua influência, as repercussões de suas atitudes na construção da identidade da organização.

A organização reflete o estilo do presidente. O sistema de valores desse estilo se propaga do alto ao mais baixo escalão. O presidente define o caráter da organização.

Às vezes a organização pode regredir. Infelizmente, nesses casos, o "pai" é melhor do que o "filho"... E o "neto" pode ser pior que ambos. E é este que em geral assina o atestado de óbito da organização constituída pelo avô.

Muitos empreendedores cometem o erro de contratar preferencialmente pessoas que lhe são semelhantes. Pessoas que freqüentaram as mesmas escolas, têm os mesmos hábitos, preferências ou hobbies, pertencem às mesmas igrejas ou sociedades ou até torcem pelo mesmo clube de futebol. O empreendedor não pode cair na armadilha de pensar que todos os líderes compartilham do mesmo perfil, têm traços próximos de personalidade ou as mesmas formas de negociar. Basta uma simples observação aos grandes líderes da história: alguns carismáticos, outros introvertidos. Outros tantos são joviais, durões ou sisudos. São arrogantes ou humildes, cultos ou intelectualmente medíocres. Não há um feitio comum em que todos os líderes sejam forjados. Portanto, ser ou não semelhante ao fundador vai depender das circunstâncias de cada situação e do processo histórico específico de cada organização.

Navegar é preciso, sim, no mar da vida. Mas, como a vida também é feita na terra, muitas vezes a caminhada se depara com um Rubicão. Lançar-se impulsivamente pode representar um suicídio, iniciando uma viagem sem retorno, deixando para traz dados recuperáveis de uma situação ainda não definitiva. Ficar à margem, sem arriscar a travessia, em nome de vãs e irrealizáveis ilusões significa perder-se irremediavelmente no passado e renunciar ao futuro. Nesse momento da crise de transição, a hora da verdade transforma-se em hora de decisão.

Chegando ao Rubicão, é preciso parar para pensar, refletir, pesar e sopesar, revisar e rever. Na verdade e pela verdade. Avaliado o quadro, chega à decisão. É ficar ou avançar. Transformando o passado no presente da travessia para o futuro da vida. Romper com o passado irrecuperável para construir um presente novo em função do futuro. E, aí, atravessar o Rubicão. Numa travessia definitiva. Que não têm volta, construindo um novo tempo.

O dirigente deve sempre se perguntar: "qual o estágio de desenvolvimento da minha empresa? Qual o meu estilo enquanto empresário? Em que direção e de que forma posso acelerar o desenvolvimento da minha organização, em especial mediante a reformulação dos aspectos disfuncionais do meu estilo?

Este é um difícil passo, porque representa uma atitude de abertura e de

mudança, de reeducação de atitudes, hábitos e valores que nem sempre os dirigentes estão dispostos a assumir. A mais dolorosa das mudanças é a automudança, porque pressupõe inclusive a quebra da auto-imagem e da auto-ilusão da indispensabilidade do fundador.

Experiência não é o que nos acontece, mas o que fazemos com o que nos acontece.

Não há quem rejeite a noção de que a experiência contém um potencial maravilhoso de aprendizagens. Todavia, negligenciamos cotidianamente a riqueza inesgotável da experiência. E por que? Talvez porque aprendemos a repetir e não a repartir; aprendemos a rotinizar e não a inovar; aprendemos a individualizar e não a compartilhar, transacionar, transar. E este, é claro, não é um problema exclusivo do empresário de uma organização familiar, mas de todos os contemporâneos da sociedade do conhecimento e do mundo da competição globalizada.

O processo educacional regular nos ensina a estudar previamente a lição, fazer o dever de casa e só então se submeter aos testes de verificação das aprendizagens auferidas. A educação pela experiência é bem diferente – fazemos os testes e nos submetemos às provas "a priori" e só então aprendemos a partir das vivências ocorridas. A experiência não criticada é nula porque não enseja qualquer aprendizagem real. A vida às vezes nos prega peças, outras vezes nos surpreende, mas sempre nos ensina. Mas só aprendemos com a experiência examinada, criticada, compreendida e assimilada.

As organizações inteligentes aprendem muito da experiência alheia; as organizações medíocres aprendem por sua própria experiência, através do processo de ensaio, acerto e erro; as organizações ineptas simplesmente não aprendem e, por isso, sucumbem.

Para a maioria das pessoas, 10 anos de experiência são, em verdade, 10 vezes 1 ano. Ou serão 20 vezes seis meses de experiência? Isto porque em termos de acumulação de aprendizagens, de novas concepções e atitudes foram relevantes apenas os primeiros tempos. O tempo restante nada acrescentou, num desfiar constante de rotinas e repetições. É o exemplo do velho produto, marco inicial da firma. Ou o sistema de vendas que deu certo. Ou será aquele formulário que pessoalmente concebemos? Por que ainda existem? Força dos hábitos, das rotinas ou dos costumes? Devem de fato continuar? Por que insistir neles? Resistência à mudança ou acomodação?

Mas do que qualquer outra, a organização familiar precisa instalar um clima de mudança, de aprendizagem e de inovação. Se não o fizer, corre o sério risco de rotinizar-se, burocratizar-se, suicidar-se. Sem uma atitude de avaliação e crítica não há aprendizagem e mudança. A decorrência é a inércia e o imobilismo. E a primeira mudança na empresa familiar ocorre com a disposição psicológica de seu próprio fundador reconhecer a necessidade de mudar. A ordem do progresso é a mudança. Quem não consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma.

Como é que você planeja a sua sucessão? Ou você nem pensa nela?

Estaria você muito ocupado na lufa-lufa do dia-a-dia para gastar seu tempo com essas coisas?

Você já pensou que o seu filho ou filha, sobrinho ou genro possam estar pretendendo fazer outras coisas? Talvez não queiram, no fundo, sequer trabalhar com você ou mesmo sucedê-lo, talvez prefiram até mesmo trabalhar em áreas de atividades completamente distintas das que a sua organização atua. Talvez desejem apenas continuar recebendo as partes que lhes cabe na distribuição dos lucros e resultados.

Os seus familiares já pegaram tudo pronto, agora ficam só "mamando nas tetas", "dormindo na sombra do boi", não é assim que você os vê?

Será que você está convencido de que é cercado de incompetentes, portanto incapazes de substituí-lo? Ou não seria você a fonte de tanta incompetência? Falta de iniciativa? Desinteresse, descaso e incúria são causas ou conseqüências de seu estilo gerencial?

Ou você acha que seria realmente o mais antigo funcionário a solução ideal para substituí-lo? Será mesmo que nesses casos antiguidade é posto?

Você valoriza a prata da casa ou santo de casa não faz milagres? Não seria melhor a contratação de um executivo profissional para assumir os destinos de sua organização? Como incorporar sangue novo e verdadeiros talentos vocacionados à construção do futuro, assegurando-lhes condições de desenvolvimento e de adaptação criativa à atmosfera organizacional? Como instituir um clima de trabalho estimulante e participativo, e não de ameaças e punição? O que fazer? Recorrer ao outsourcing? Você julga que não deva escolher o seu sucessor porque ele tenderá a ser a sua própria cópia carbono esmaecida do vigor original? Ou você prefere mesmo alguém que possa ser o seu próprio clone?

O empreendedor precisa admitir que os seus colaboradores são capazes, ao menos potencialmente, de dirigir a sua organização na sua ausência. A premissa poderá parecer descabidamente elogiosa para a maioria dos empregados e bastante depreciativa da indispensabilidade do empreendedor. Ainda assim ela corresponde muito mais aos fatos demonstrados por organizações dinâmicas do que os equívocos cometidos por organizações que se defrontam inadequadamente com os problemas resultantes da crise de sucessão.

Como é que você trata os subordinados? Será que você dá instruções e toma decisões baseadas no binômio autoridade/obediência? E a administração participativa, como fica?

Em uma cultura do "manda quem pode, obedece quem tem juízo", como pode haver iniciativa e criatividade?

Será que você vive se perguntando "por que ninguém aqui me apresenta uma boa idéia?" Ou será que você é daqueles que julga que "empregado não pensa, faz". Será que você considera as reuniões para planejamento ou consultas uma pura perda de tempo? No entanto, às vezes, elas lhe servem como uma forma bastante rápida de comunicar as decisões que tomou, não é verdade?

Você já pensou que as reuniões que dirige parecem mais sessões de depoimentos nos tribunais do que reuniões de trabalho? Cada subordinado aguarda, apreensivo, o momento em que terá de defender ou justificar suas ações, geralmente sob severo interrogatório e ''broncas''.

Será que você costuma encerrar as reuniões com os seus funcionários perguntando-lhes: "Como poderei dirigir a empresa se vocês nunca me apontam os problemas que estão devorando os lucros"? "Eu tenho sempre que descobrir tudo sozinho". E o silêncio de todos, o que significa?

Por que será que os seus funcionários têm essa atitude contemplativa? Desistiram de participar? Será apenas por incompetência? E o seu papel de educador? O que fazer para mudar tais circunstâncias?

Muitas organizações estipulam gratificações para o pessoal adicionalmente aos salários normais. Será que você concede essas gratificações de forma sigilosa, quase furtiva? E as razões para a concessão, quais são?

Será que não se forma um código entre os funcionários para fundamentar as suas decisões?

Apesar de a justificativa ser sempre o desempenho e o mérito pessoal, não será que você as concede como uma decorrência exclusiva de seu poder pessoal, benevolência ou reconhecimento por lealdade? Ou até mesmo por maior proximidade de você?

Barões e cortesões – a quem você mais beneficia? Aos próximos, assessores íntimos? Ou aos que estão na linha de frente, nos órgãos operacionais?

Não será que você com essa atitude acaba por instaurar o império da insegurança, do privilégio e da desconfiança? Alguns pensam: "aposto que ninguém ganhou mais do que eu"; outros pensam: "aposto que ninguém ganhou menos do que eu".

Como é que você trata a divergência, o conflito ou a discordância?

Nas raras ocasiões em que um funcionário insiste em discordar, será que você tende a não admitir "tamanha ousadia" e indica a porta da rua ao atrevido? Será que você percebe o conflito como primo-irmão da insubordinação? É possível que a sua atitude desencoraje a abertura e a participação, recalcando os conflitos como alguém que pretendesse curar uma crise de tosse com esparadrapo na boca. O funcionário pára de tossir, mas morre de asfixia. E assim a organização finalmente assegura o silêncio de todos com a paz dos cemitérios. Os seus colaboradores podem estar ainda vivos, mas psicologicamente mortos pela decretação da morte clínica da autonomia e da participação.

Como é que você expressa as suas concepções pessoais? Será que prefere não se expor? As suas fraquezas são trancadas a sete chaves, exceto para os "muito chegados". Ou há aquela exceção para o velho amigo confidente? Claro! Jamais esse confidente, se for o caso, estará numa posição que amanhã possa ameaçá-lo.

Será que você não acaba perdendo a vantagem de compartilhar suas preocupações com terceiros? E porque não as revela? Os seus subordinados, sem saberem o que você está pensando, ficam impossibilitados de antecipar soluções para os problemas.

A conseqüência é que os subordinados acabam por assumir a tendência de "sempre jogar a bola prá cima porque o chefão decide" E aí você acaba empregado de seus funcionários, fazendo por e para eles o que eles deveriam fazer para e por você.

O estilo de liderança do dirigente numa organização familiar constitui um decisivo fator na modelagem do perfil da empresa. O pioneiro raçudo pode provocar grandes saltos de progresso, embasadas na sua determinação e obstinação e na sua intuição e instinto empresarial. Mas pode também provocar uma catástrofe com a velocidade de um foguete. Essas são a sua maior vantagem e a sua fraqueza fundamental. Você tende a confiar apenas em si mesmo – "só acredita no seu taco", "é o dono da verdade"?

As descobertas da ciência do comportamento empresarial proporcionam alternativas mais eficazes aos estilos predominantemente utilizados pelos dirigentes das empresas familiares. O segredo consiste na capacidade de utilização do trabalho em equipe, reconhecendo que os recursos humanos são as variáveis não contabilizáveis dos balanços das empresas. São os recursos que manipulam todos os demais. São eles que detêm o capital intelectual das organizações nas suas diferentes facetas e dimensões.

A inteligência de sua empresa não está apenas nas marcas e patentes, máquinas e equipamentos, mas nas cabeças de seus colaboradores, quer sejam eles seus empregados ou integrantes de toda uma rede de relações que a sua organização possui, como investidores, clientes, fornecedores, competidores, agentes comunitários, autoridades governamentais etc. Como você trata o seu capital intelectual?

Os empreendedores costumam enfrentar desnecessariamente sozinhos os problemas mais extenuantes e graves das organizações que fundaram.

Eles precisam, mais do que tudo, de interlocutores para trocar idéias, criticar propostas, pensar diferentemente. Precisam aprender a dividir com eles a tensão nervosa para melhor explorar as questões em discussão e assim privilegiar com atenção o que de fato é importante e faz a diferença. Não necessitam nem dos "concordinos", que concordam com tudo, nem de "líderes da oposição", que são sempre "do contra".

O que necessitam, em geral, é de um alter-ego imparcial e sereno, que possa tomar parte ativa em seu diagnóstico para lancetar o âmago das questões em debate – alguém que possa estimular a procura de alternativas inovadoras e criativas, mas que compreenda que a decisão final é sempre do dirigente, que assume solitariamente os riscos das decisões tomadas.

A energia pode e deve ser mobilizada em torno dos sonhos organizacionais. As pessoas os identificam e os assumem, e por eles são motivadas. Assim, objetivos individuais e organizacionais entrelaçam-se de tal maneira que se confundem num só. Sob um estilo de gestão dinâmico e profissionalizado passa a ser viável o engajamento e o comprometimento de toda a organização na busca da excelência. O resultado da excelência organizacional é o aumento da produtividade e da lucratividade.

Para alcançar este patamar que transcende a sua própria existência, o empreendedor não pode apenas sonhar com o que deseja que a sua organização realize. É preciso que sonhe também como a eternizar após sua saída, como realizar a sua sucessão.

Muitos conceitos, idéias, valores e opções éticas legados pelo fundador perdurarão por muito tempo ainda. São a marca de sua cultura, a impressão digital de seu DNA.

Esse legado ideológico levou a organização a atingir o estágio em que você a deixa, e, por certo, parte substancialmente dele será útil à exploração de novos mercados, produtos e serviços. O seu maior legado, no entanto, será o que você for capaz de ensinar aos diferentes níveis da organização a sonhar por conta própria e a compartilhar sonhos comuns e coletivos. Cada colaborador não apenas contribuirá com a sua visão, conceitos e reflexões individuais como terá aprendido a interagir com os demais na busca do consenso e da excelência de desempenho. Participará de um sonho organizacional em permanente transformação, como aprenderá também a sonhar o seu próprio sonho.

Mas como chegar a esse estágio? O que é preciso ser realmente diferente do que vem sendo feito? Qual é o "Abra-te Sésamo" a ser utilizado por você?

É humanizar a organização, desenvolver um ambiente de trabalho de genuíno respeito à pessoa humana, reconhecer que os colaboradores são sempre capazes de fazer mais e melhor, de contribuir e de participar em atividades que lhes sejam realmente significativas e importantes.

As organizações não são apenas entidades econômicas vocacionadas para a busca incessante dos seus interesses materiais, como resultados de lucros e perdas, participação no mercado, ganhos de produtividade, redução de custos, dividendos a distribuir. As organizações existem porque existem pessoas que delas participam. São de seus comprometimentos, empenhos e dedicação que as organizações alcançam resultados. Assim, mais do que tudo, é da habilidade em ganhar e manter a confiança e a crença dos colaboradores no sonho organizacional que o empreendedor realmente será capaz de construir e eternizar a organização dos seus sonhos de fundador.

A história dos grandes impérios empresariais familiares exibe uma imensa

incidência de morte junto com os seus fundadores. Mauá, Delmiro Gouveia, Matarazzo, Chateaubriand e milhares e milhares de empresas familiares (micro/pequenas/médias) todos os dias nascem e morrem no anonimato da burocracia impiedosa dos cartórios e juntas comerciais. A morte do fundador muitas vezes coincide com o início da morte da empresa.

É preciso que você não seja o próximo a engrossar o lamentável, porém anônimo, registro necrológico das empresas brasileiras.

Empreendedor: o maior ativo e passivo das organizações

2011-12-07T20:45:00.000-02:00

Não se surpreenda, mas você, meu caro empreendedor,

pode ser sumultânea e paradoxalmente o maior

ativo e a maior passivo de sua organização.

Difícil de admitir, por certo.

Mas nem por isso menos verdadeiro.

O dono do negócio, o empreendedor fundador, pode ser, a um só tempo, o mais valioso, mas também o mais oneroso recurso humano da empresa.

Noutros termos, o empreendedor pode ser a pessoa de quem a empresa tanto depende para crescer ou para estagnar e regredir.

O dono do negócio é um exemplo bastante ilustrativo de como alguém pode ser simultaneamente produtivo e prejudicial, ativo e ocioso, contributivo e perdulário, racional e emocional, positivo e negativo.

Os empreendedores são o sangue e a vida das suas empresas, mas enquanto líderes são também susceptíveis de cometer excessos e erros.

Quando observamos algum empreendedor que construiu o seu próprio negócio temos a tendência a perceber nele apenas um grande ativo, esquecendo de um eventual passivo. Elabora-se um "laudo" positivo a respeito daquele empreendedor. Afinal, ele pode ter os seus defeitos, mas construiu tudo o que temos, sem ele não haveria a empresa. Ele é o grande responsável por levar a organização ao estágio em que se encontra. Por isso, relevamos muitos aspectos disfuncionais de seu desempenho.

Não admitimos, de imediato, essa aparente contradição, pois não nos parece lógico que alguém possa produzir tanto e ser, ao mesmo tempo, um obstáculo ao desenvolvimento da sua própria organização.

O dirigente precisa adquirir uma enorme tolerância para com as suas próprias imperfeições e fraquezas, e uma genuína disposição psicológica para utilizá-las de forma positiva, tirando sempre partido das adversidades. Não pode alimentar a ilusão de dirigir a sua organização com perfeição, infenso a quaisquer críticas.

O dirigente não é um computador: é um ser humano, portanto, sujeito às deficiências de sua própria condição humana. Têm, assim, que lidar constantemente mais com erros do que com acertos. Precisa, por isso, aprender também a compreender as fraquezas e deficiências de seus subordinados, fazendo delas a base de sua ação educacional. Ser capaz de proporcionar à "velha guarda" oportunidades para aprender e desenvolver novas competências, mas se manter disposto a confrontar sem vacilação os casos explícitos de inadequação ou de inadaptabilidade, mesmo quando decorrentes daqueles sobre os quais depositava as maiores expectativas.

Aquele que cria uma empresa pode ser também quem a destrói, pois a impede de profissionalizar-se ou mesmo de sobreviver após a ele.

Muitos empresários são autofágicos. Sofrem da "Síndrome do Kamikaze" e, assim, submetem-se ao harakiri organizacional já que inconscientemente muitas vezes não desejam que suas organizações "saiam da sombra do pai". Morrem juntos. Suicidam-se. São vítimas da mesma arrogância de Luiz XIV – "Après moi, le déluge". É claro, normalmente não têm consciência disso. Comportam-se assim por atitudes não-conscientizadas de seus desempenhos.

Mas sempre pode haver tempo para a recuperação do ativo de um empreendedor dinâmico. Este é o seu dilema existencial: "ou ele muda ou se muda", ou afunda o que fundou, sucumbindo heroicamente como o comandante do Titanic, mas acima de tudo vítima de sua própria incapacidade em não se adequar às exigências de desenvolvimento de sua própria organização e das mudanças da economia.

É preciso admitir que as características de uma liderança, insubstituíveis ao nascimento, infância e adolescência de uma empresa, podem ser fatores contraproducentes e estagnantes a uma nova fase de evolução.

Os mesmos comportamentos e atitudes pessoais que, naqueles estágios pioneiros da empresa eram as suas maiores forças, podem hoje ser as suas maiores fraquezas.

Aquilo que funcionou bem no passado pode ser contra-indicado hoje. E isso em nada desmerece o passado, o que, o como e o porquê foram feito.

É comum o empresário de uma organização tipicamente familiar tornar-se defensivo, por julgar que se concordar que seus comportamentos de ontem foram inadequados estará passando um atestado de autocondenação. Talvez o empreendedor esteja enganado! É provável que se não fosse o empreendedor, a empresa não teria sequer nascido ou crescido tanto.

Mas é difícil admitir a hipótese de ser ele, hoje, que esteja freando o desenvolvimento de sua própria empresa por insistir em manter as práticas e os hábitos dos "velhos tempos e dos belos dias" da época do pioneirismo da fundação da organização.

É preciso voltar a ousar. Construir um novo tempo. Não basta insistir na melhoria do status quo. É provável que o que existe na sua empresa já não apenas funcione mal, como talvez esteja completamente obsoleto face às novas questões colocadas pela atual divisão internacional do trabalho, erigida após o advento da sociedade pós-capitalista, também conhecida como sociedade do conhecimento.

Será que a mentalidade do empreendedor ainda reflete uma realidade que não mais existe? Não seriam as suas convicções e conceitos verdadeiros blocos de pedra inamovíveis que insiste em manter voltados para o passado, de olhos no retrovisor em vez de olhar para a frente, para o que é visível, mas ainda não é visto?

Pesquisas e observações evidenciam que praticamente toda organização em crescimento acelerado passa por uma fronteira de perigo na transição da fase inicial de nascimento e adolescência para a fase adulta, de empresa pequena para a de médio e de grande porte. Quase que inevitavelmente a pressão econômica, de uma forma ou de outra, seja interna ou externa, desencadeia uma crise. É a crise da meia idade ou a crise da mudança evolucionária.

Com muita freqüência, a organização nasce com o seu "momentum" de crescimento fatalmente comprometido pela sua própria genética. As organizações também têm o seu DNA e, como tais, devem ser capazes de perceber e identificar os códigos genéticos que caracterizam os seus genomas corporativos.

O empresário de uma organização em transição ocupa um dos mais árduos cargos que se pode encontrar no mundo dos negócios. A organização em fase de transição é muito mais sensível às decisões de seus dirigentes - boas ou más - do que a estabilidade de uma empresa gigante, complexa e profissionalizada.

Daí, uma questão essencial se coloca: tendo em vista os desafios singulares da época e as extraordinárias demandas pessoais de sua função, de que forma poderá o empresário de uma organização em transição melhor adaptar o seu próprio comportamento de modo a atravessar ou a romper com êxito a faixa da crise do crescimento?

Ser ou não ser? Eis a questão, meu caro empreendedor.

Cultura Organizacional: você entende mesmo o que isso significa?

2011-12-06T19:52:00.001-02:00

Quando os progressos das Ciências Sociais revelaram que o sentir e o pensar são, simultaneamente, fonte e limite do comportamento humano, abriram-se os caminhos a formulações bem mais profundas no campo da teoria das organizações.

A premissa hoje prevalecente é a de que o impacto da cultura organizacional (tipo de administração) exerce papel crítico na definição dos padrões de desempenho do indivíduo, das equipes e, portanto, da própria organização.

Tradicionalmente tem-se conferido grande importância em fornecer aos indivíduos maior competência técnica para o exercício de suas funções. Na verdade, assim que se deflagra o processo de implantação dos conhecimentos, habilidades e competências adquiridos, ergue-se a barreira da insensibilidade da cultura organizacional para efetivação da mudança pretendida.

Verifica-se, pois, que o problema não se situa apenas em nível individual. Acima de tudo, a busca da eficiência de gestão corporativa é conseqüência do tipo de formulação que a própria organização define como necessidade. Aumentar a competência técnica individual, portanto, é evidentemente importante, mas se constitui apenas numa dimensão do processo de influenciação do comportamento humano.

Em grande extensão, as pessoas frustram-se em seus esforços individuais, e muitas vezes isolados, contra o volumoso peso do ambiente que diz: “faça como você tem feito no passado”, “não adianta dar murro em ponta de faca”, “papagaio velho não aprende a falar”.

Tome-se, por exemplo, uma pessoa de 45 anos, que gastou toda sua vida desenvolvendo padrões de pensamento e de interação que se tornaram características de seu comportamento. Esses padrões, praticados ao longo de toda uma vida, tendem a se tornar tão fixos e arraigados que se incorporam como sua “segunda natureza”. Manifestam-se sem um momento de reflexão. Internalizam-se nas pessoas. A sua repetição faz com que sejam assimilados ao contexto da própria existência de cada um.

É óbvio que padrões tão consistentes não mudam de pronto. A menor alusão à necessidade de mudar gera resistência. Assim, suponhamos que essa tal pessoa tenha trabalhado por mais de 20 anos numa mesma ambiência organizacional. Esta, por sua vez, também se cristaliza em tradições, práticas do passado, hábitos, costumes e precedentes que lhe conferem peculiaridades singulares.

A cultura organizacional penetra tão profundamente nas pessoas que passa a ser aceita como natural. A organização também tem a sua “segunda natureza”. Ela cega as pessoas: o que já é conhecido e reconhecido passa a ter maior penetração e encontra maior aceitação, quer seja certo ou errado, pois integra a natureza assimilada das pessoas.

Para que aprimoramentos ocorram e as intervenções na cultura das organizações se tornem mais lúcidas e consequentes, o esforço de mudança deve processar-se em dois planos distintos: a)” indivíduos”, com anos de experiências e vivencias sociais próprias; b) “culturas organizacionais”, diferenciadas e diversificadas, próprias e exclusivas, o que as torna bastante difícil de serem diagnosticadas, em especial em relação a seu desempenho em termos de processo decisório, motivação, planejamento, comunicação, grupos de poder e controle, relacionamento formal versus informal, cliques e panelinhas.

A fusão indivíduo-organização é tão forte que bloqueia a capacidade de perceber e pensar, sentir e agir das pessoas . É uma doce ilusão julgar que a simples exposição a programas educacionais aliados a esforços de reformulações estruturais-funcionais sejam capazes de liberar indivíduos e culturas organizacionais das distorções de suas segundas naturezas assimiladas por anos e anos de prática e de convivência.

Muito se fala de cultura organizacional em programas de treinamento gerencial. Mas, em verdade, os dirigentes corporativos, mesmo nos níveis estratégicos, têm uma “incapacidade treinada” para perceber e atuar sobre a cultura organizacional, pois derivam satisfação psicológica do fazer e do decidir sobre planejamento e controle operacional strictu sensu de suas atividades e responsabilidades de supervisão.

Não se sensibilizam sobre a relevância e a dimensão da cultura organizacional nos resultados corporativos, e muito menos reconhecem os seus efeitos. No mais das vezes, apenas aceitam-na intelectualmente.

A cultura das organizações é como o ar que se respira: sequer nos damos conta de sua presença se algo estranho não lhe for acrescentado. E, assim, a cultura organizacional atua subliminarmente, sem que seus circunstantes dela tomem consciência no cotidiano de trabalho. É como se sequer existisse.

A compreensão de que o estilo gerencial é função simultânea da personalidade do indivíduo, – do líder e dos liderados- e da cultura organizacional passa a ser o primeiro grande passo para que se obtenha resultados mais efetivos de mudança nas organizações.

E, a partir daí, o desenvolvimento organizacional se torna uma estratégia permanente e sistemática , que coloca e aplica conceitos e habilidades, técnicas e processos requeridos para efetuar a intervenção planejada na cultura da organização. Recupera-se o hiato existente entre aquilo que “a organização e´ e aquilo que ela gostaria de ser”, tendo por base a busca do consenso dos mais diferentes atores e circunstantes que se relacionam intra e inter-organização.

É necessário que as organizações se desnudem ante si mesmas, se autodissequem, avaliem o equilíbrio e a adequação de seus diversos componentes, de seus sistemas técnicos e humanos, analisem a química de sua comunicação interna, de maneira a chegar o mais próximo do autoconhecimento, corrigindo distorções, otimizando o que já for bom e rejeitando o obsoleto e o expletivo.

É claro que não se estabelece de forma perene uma estrutura organizacional. O seu delineamento nada mais é senão a explicitação do conjunto de valores e concepções, aspirações e necessidades, conhecimentos, habilidades e competências que a embasam.

Muito menos do que idealizar estruturas organizacionais pretensamente perfeitas, o executivo deve ter o propósito de promover uma permanente e sistemática conscientização nos diversos escalões da organização com vistas a compartilhar uma linguagem comum de desenvolvimento, de lógica empresarial e de estratégia de negócios.

A cultura organizacional forja o ambiente total de trabalho, define as suas maneiras de pensar, sentir e agir, de decidir e de executar, configura a personalidade da organização, confere-lhe identidade e define o seu DNA. Portanto, configura a sua lógica de argumentação com quaisquer de seus circunstantes, internos ou externos.

Em suma, a cultura organizacional consiste de elementos referentes ...

a) Ao Indivíduo:

Premissas,

Atitudes,

Crenças,

Valores,

Expectativas,

Idiosincrasias

Desejos,

Aspirações,

Vontades...

b) À Organização

Precedentes,

Práticas do passado,

Tradições,

Normas e Regras,

Praxes e formalidades,

Ritos,

Processos e Procedimentos...

Assim, permanentemente o Gerente convive com

-tradições, práticas e precedentes(válidos ou não, conscientes ou não), e

-Necessidade de mudar, de negociar, de confrontar, de articular, de integrar, de argumentar, de convencer, de motivar, de avaliar, de estimular, de corrigir, de educar...

A sua competência gerencial resulta da habilidade que possua em harmonizar esses dois vetores.

A cultura, resumindo, é o ambiente total de trabalho, que consiste de elementos referentes ao indivíduo e à organização.

Os elementos referentes ao indivíduo são as premissas, atitudes, crenças, valores, expectativas, precedentes, critérios e tradições, opções éticas.

Já os elementos relacionados à organização são as idiossincrasias, hábitos, práticas e costumes, praxes e formalidades.

Indivíduo e organização integram-se, tendo como resultantes comportamentos que conduzem à:

a) Apatia e Indiferença;

b) Decisões fundamentadas na antiguidade e a experiência, na busca de benefícios e vantagens;

c) Manutenção do status quo;

d) Obtenção de resultados a qualquer preço, independentemente de suas repercussões disfuncionais;

e) Busca da auto-realização no trabalho e da excelência do desempenho organizacional.

O executivo simultaneamente convive com tradições, práticas e precedentes, que estimulam a manutenção do status quo, e com a necessidade de mudar, que exige a alteração do status-quo.

A competência gerencial resulta da habilidade que o executivo possua em harmonizar essas duas forças que atuam sobre o seu comportamento no dia-a-dia da organização.

Não faz o menor sentido, portanto, considerar isoladamente tanto o desenvolvimento individual quanto a cultura organizacional. Ambos caminham juntos, como irmãos siameses:

O comportamento= função (I, A)

I=indivíduo

A=Ambiente

A cultura é tão legítima e necessária à operação e à saúde da organização quanto a busca de realização de seus objetivos.

A cultura proporciona a base para o pensar, o sentir e o agir das pessoas que integram determinada organização. Determina, portanto, a sua lógica de argumentação, conforma ou plasma o seu discurso e a sua prática.

O desafio que se coloca para os executivos consiste em como formular modelos de excelência organizacional capazes de configurar uma cultura que sustente e reforce os objetivos de busca de lucratividade e da satisfação pessoal.

A maneira viável de se proceder a mudanças efetivas e de se construir uma lógica de argumentação coerente e consistente no ambiente organizacional consiste em intervir em suas culturas, isto é, desenvolver processos de trabalho dentro dos quais as pessoas vivam e convivam, participem e se integrem.

O desenvolvimento isolado do indivíduo, de per si, conquanto seja por demais importante, não proporciona o impacto necessário à renovação organizacional ou à transformação de suas práticas, muito menos consagra uma lógica consistente de argumentação no cotidiano de trabalho.

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A Obsolescência dos Executivos

2011-11-09T17:16:00.002-02:00

Obsolescência é a incapacidade de o executivo manter, face às mudanças da ambiência organizacional, um comportamento adaptativo e inovador, criativo. É o fracasso de alguém que já foi capaz de obter resultados que normalmente seriam dele esperados.

A obsolescência não é um problema cronológico. Pode ocorrer a qualquer momento e com qualquer um. As pessoas não ficam velhas, ficam obsoletas. O que existe está obsoleto. Portanto, se funciona está obsoleto.

Tudo que funciona pode ser feito de melhor forma, com menores custos, com maior eficiência, eficácia e efetividade. Ou simplesmente pode deixar de ser feito por desnecessidade.

Os tipos mais comuns de obsolescência nos ambientes organizacionais são:

a) Por alteração dos métodos, dos sistemas ou dos processos de trabalho.

Origina-se principalmente da adoção das tecnologias de informação, da cibernética, da pesquisa operacional no mundo da organização e nos ambientes de trabalho.

b) Por mudança da estrutura organizacional.

Alterações estruturais-funcionais na organização, por integração vertical ou horizontal, reformulação administrativa que implique descentralização de serviços, terceirização, quarterização, supressão de órgãos, programas ou atividades, fusões e incorporações, downsizings, joint-ventures.

c) Por mudança do conteúdo ocupacional dos cargos ou dos postos de trabalho.

Ocorre quando o conteúdo funcional e das atribuições de determinado cargo muda, arrastando os seus ocupantes à ossificação de suas competências, conhecimentos e habilidades necessárias ao exercício de seu desempenho.

d) Atitudinal ou psicológica

É aquela advinda da incapacidade de o executivo manter sensibilidade aguçada face aos problemas emergentes de uma nova realidade organizacional.

Preso aos hábitos e costumes do passado, não consegue ser contemporâneo dos novos tempos, do presente vivenciado na emergência de um novo cotidiano.

A atualização dos executivos à inexorabilidade acachapante da obsolescência deve ser:

a) Sistemática e não acidental; permanente e não ocasional, contínua e não episódica.

b) Preventiva e não corretiva. Deve ser com o olhar no futuro e não em função do passado.

c) Institucionalizada e não pessoal. Não é uma responsabilidade exclusiva dos indivíduos isoladamente, mas uma atitude de todos, na construção do aprender a aprender, de uma cultura organizacional de aprendizagens por repercussões de um por um, um por todos, todos com um e todos com todos.

O combate à obsolescência dos executivos no mundo das organizações tem se dado por diferentes formas de ação, ao sabor das circunstâncias de cada caso e de cada momento.

A aplicação dessas formas de ação varia em diferentes contextos, dependendo de uma miríade de circunstâncias do caleidoscópio das realidades organizacionais, de seus processos históricos, da dinâmica de poder e do contingenciamento situacional caso a caso.

Vejamos apenas algumas formas de atuação mais típicas, que o mais das vezes se justapõem ou se interinfluenciam. São os caminhos clássicos que as organizações costumam tratar os casos cotidianos de obsolescência dos executivos:

a) Manutenção do executivo no mesmo cargo, preservando o mesmo status, com todos os símbolos de prestigio e de reconhecimento social, de salários e benefícios, mas efetivamente esvaziado de suas competências e responsabilidades, de autoridade e de poder de decisão. Mantém o cargo, mas é esterilizado em sua capacidade gerencial.

É o rei que reina, mas não mais governa. Passa a ser uma figura apenas decorativa, respeitada por seu passado de contribuições, mantido no seu antigo cargo com o mesmo título, mas afastado do cotidiano das decisões e implementação de ações.

Simbolicamente esta estratégia organizacional também comunica aos circunstantes que a organização reconhece aqueles que contribuíram na construção de sua história, e, assim, busca caminhos respeitosos para o seu reaproveitamento até a saída não traumática de seus quadros.

É menos danoso deixar um individuo obsoleto desfrutar de uma "sinecura" do que o deixar na liderança, ou seja, no comando, na coordenação e no controle dos processos organizacionais, como ele anteriormente os detinha. O custo passa a ser apenas a "sinecura", e não mais o custo das disfuncionalidades gerenciais e da perda das oportunidades inaproveitadas.

b) Movimentação lateral para uma posição de assessoria.

Há o aproveitamento mais sistemático e institucional de sua experiência e know how para a organização. Perde o comando, mas passa a colaborar no aconselhamento das decisões. Sai da linha de frente, mas passa a contribuir no estado maior da organização, ao nível em que se encontra, no aconselhamento, assessoramento, consultoria, apoio, staff, suporte na formulação do processo decisório e na implementação de políticas de ação. A organização usufrui organicamente de sua experiência e conhecimento para o couseling, mentoring, coaching e auditoria preventiva, mas o retira do cotidiano da linha de frente de decisão.

c) Elevação do status do executivo em termos honoríficos, mas é retirado da linha de ação.

Muitas vezes as organizações não dispõem de condições objetivas de se livrarem de alguém que tenha atingido o nível de incompetência, a que se referia o conhecido texto de sátira "Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você", de Laurence J. Peter e Raymond Hull, José Olimpio Editora, concretizado no charmoso Princípio de Peter: "todo individuo tende a subir na escala hierárquica até atingir o seu nível de incompetência". Corolário deste Princípio de Peter: "depois de algum tempo, todos os altos cargos corporativos tendem a ser ocupados por indivíduos incompetentes. Mas por que as organizações ainda prosperam? Por aqueles que ainda não atingiram os seus níveis de incompetência, mas que logo também chegarão lá".

Assim, é sempre menos dispendioso conceder uma sinecura, agora efetivamente sem aspas, a um individuo obsoleto, incompetente, do que lhe confiar a gestão do cotidiano. Na sinecura ele custa apenas o seu salário e demais benefícios extra-salariais. Encarregado de gerir uma oportunidade, ele inelutavelmente custa tudo o que ganha mais o que a organização deixa de lucrar por sua gestão inapropriada. É promovido por reconhecimento aos serviços prestados á organização, mas deixa inteiramente de influir no processo decisório. Passa a exercer uma função nitidamente de representação institucional, política, de relações públicas, de formação de imagem externa e interna.

d) Rebaixamento do executivo a um cargo de menor status e responsabilidade.

A taxa de morte física e psicológica, inclusive suicídios, produzida por promoções indevidas é apavorante no mundo do trabalho. Atinge indistintamente um universo crescente de organizações em todo o mundo.

Há muitas causas para esse fenômeno moderno, em que os pesquisadores não se cansam de tentar descrever e equacionar, infelizmente ainda sem resultados positivos de solução com relevância social e individual.

Mas certamente dentre essas causas está a insensibilidade para distinção entre competência técnica e competência administrativa, a que Henry Fayol já se referia em sua clássica obra "Administração Geral e Industrial", publicada nos primeiros anos do último século, conceito especialmente válido e relevante nos dias de hoje: "à medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta a necessidade de competência administrativa em substituição à necessidade de competência técnica, fundamental aos chefes de base". Ou seja: o técnico tem uma incapacidade treinada para administrar porque ele deriva satisfação psicológica do fazer diretamente, e não do fazer fazer, do obter resultados através dos outros, de derivar satisfação psicológica do que é realizado por terceiros, sem que esteja com "a mão na massa", diretamente envolvido na execução do trabalho, mas apenas na sua supervisão.

Há um equivoco em se julgar que uma pessoa de grande competência técnica possua também grande capacidade administrativa ou gerencial. Pelo menos essa não é a tendência dominante, mas apenas fortuita ou ocasional.

Utilizando-se dessa falsa premissa, as organizações comumente alçam especialistas de sucesso em funções técnicas a cargos de decisão, ganhando maus administradores e perdendo excelentes profissionais técnicos.

Essa é uma tendência que ocorre porque normalmente os cargos de direção são mais bem remunerados, possuem maior reconhecimento e auferem símbolos de prestigio e de status que não costumam ser estendidos às funções técnicas.

É evidente que há necessidade de ser conferir maior remuneração e status às funções técnicas e só ascender às funções administrativas aqueles que efetivamente possuírem aptidão e se submeterem ao desenvolvimento gerencial como profissionais e pessoas. Só assim se poderá superar essa ótica caolha que tantos malefícios provocam a indivíduos e a organizações todos os dias.

Muito se fala na carreira paralela, redefinindo o sucesso profissional ao estabelecer duas categorias idênticas de status e salários, uma para a linha gerencial e outra para os especialistas (técnicos). Muitos poucos a praticam efetivamente, se bem que de constante debate e recomendação em quase todas as políticas de gestão de pessoas no mundo corporativo.

e) Afastamento total, demissão, exoneração, licença ou aposentadoria.

É o fim da linha. A indubitabilidade da obsolescência determina a cessação das relações profissionais do executivo com a organização. É a solução mais fácil, certamente a mais praticada todas as vezes em que existem condições objetivas para tanto.

A questão gerencial típica que se coloca na implementação desta estratégia é como a proceder concomitantemente ao último e derradeiro esforço gerencial no sentido de usufruir-se de uma aprendizagem recíproca, da organização e do gerente a ser afastado.

O que determinou as circunstâncias de obsolescência do executivo a ponto de não mais ser recomendável permanecer na organização? Que práticas preventivas deveriam ter sido adotadas? O que fazer para que tal eventualidade não mais se repita ou pelo menos possam ser minimizadas?

Como proceder ao desligamento do executivo de maneira respeitosa e contributiva para que possa exercer outras atividades profissionais ou obter uma aposentadoria digna?

Certamente, a obsolescência de executivos é uma das mais cruciais questões de nosso tempo no mundo das organizações. As organizações se mexem, buscam alternativas, mas basicamente não conseguem escapar do círculo de ferro do convencional e do lugar comum.

Wagner Siqueira defende os concursos e o mérito no serviço público

2011-11-06T10:00:00.002-02:00

O Adm Wagner Siqueira, Presidente do CRA-RJ participou como palestrante na 2ª Feira da Carreira Pública promovida pelo jornal Folha Dirigida. Assista e leia a entrevista publicada no dia 3 de novembro.

Líderes, uma espécie em extinção?

2011-11-01T15:15:00.001-02:00

Os escândalos de todos os dias, amplamente trombeteados pela imprensa em todo o mundo, têm gravitado em torno de duas questões centrais, vitais para o nosso cotidiano: a corrupção generalizada, – governamental e empresarial, nacional e internacional –, e a escassez de lideranças.

Vivemos uma crise total dos valores morais no mundo das organizações em geral e uma lacuna crescente de referências e de modelos a serem seguidos nas suas direções.

Essa falência moral e ética está a exigir um gigantesco esforço de regeneração que somente será viável se as instituições públicas e empresariais contarem não apenas com bons gerentes e executivos, mas com líderes dispostos a assumirem os destinos da sociedade.

Essas duas questões, ou seja, a degradação das organizações públicas e particulares e a escassez de lideranças são confluentes, sinérgicas, fecundam-se reciprocamente, uma alimenta a outra. A degenerescência de costumes de indivíduos e de instituições cada vez mais se cristaliza. Se houvesse uma lei de determinismo na história, talvez a única a subsistir fosse a decadência e a degeneração.

É preciso o levantar de trincheiras concretas em defesa da regeneração das atitudes, dos comportamentos e das ações de governos e de empresas, de ong´s e de oscip´s , de instituições pias, de benemerência e religiosas, enfim, de todas as organizações, e, simultaneamente, destacar e exaltar as referências de lideranças autênticas e genuínas para a construção de um novo tempo, que nos faça sair da senda da desgraça a que hoje nos submetemos.

Os especialistas em desenvolvimento de pessoas têm-se preocupado tanto em capacitar gerentes e executivos eficazes que negligenciam ou até mesmo esquecem-se da formação de lideranças.

Nunca se falou tanto em líderes, no papel do líder, na importância da liderança. Há uma pletórica profusão de livros sobre liderança, com adjetivação de distintos tipos de líderes. Mas nunca também se formou tantos gerentes e executivos para a conformação e a rotina, para fazer o que já está no gibi, nos manuais de processos de trabalho, para a repetição monocórdia do que já existe e do como é feito.

Nunca se falou tanto em empreendedorismo e em atitude empreendedora, mas cada vez mais os ambientes organizacionais são infensos à voz e à vez, à participação e à contribuição, ao pensamento autônomo, à liberdade de inovar e de ousar.

Os programas de desenvolvimento gerencial raramente produzem profissionais que aprendem a mudar a direção, a natureza, o caráter ou a cultura, a missão das organizações. Os nossos gerentes são incapazes de perceber além do trivial e do imediato, do dia-a-dia, do feijão com arroz. Algumas vezes eles podem até mudar, mas não inovar. Aprendem a aperfeiçoar o passado, mas não a modelar o futuro. Aprendem, o mais das vezes, a dar sangue a algo que simplesmente deveria morrer, a institucionalizar o erro, a dar ainda maior eficiência e competência ao que não mais deveria existir porque obsoleto e anacrônico.

Os verdadeiros líderes raramente sobrevivem nas organizações castradoras da atual sociedade de mercado. Por isso, nossas organizações são repletas de gerentes e de executivos, mas vazias de líderes. Por isso, nossas organizações sucumbem dóceis ao despotismo de qualquer Zé da Silva ousado e audaz que circunstancialmente empolgue o poder no mundo das organizações e no universo da sociedade. Vivemos ao sabor de lideranças postiças do tipo "Sassa´Mutema" ou do "Caçador de Marajás".

O verdadeiro líder sente-se, a um só tempo, insatisfeito e decidido, insuficiente e confiante, aprendiz e mestre, professor e aluno, interdependente e autônomo, aberto e convicto, neto e avô, pai e filho.

É esta dualidade, aparentemente contraditória, que faz dele uma pessoa "igual", mas "diferente"; sólida, mas sensível; solitária, mas solidária. É a simultaneidade desta dualidade que o torna um visionário realista, alguém que busca ansiosamente aprender com os outros e ensinar também aos outros. Em verdade, é isso que o leva a aprender enquanto ensina e a ensinar enquanto aprende. É por isso que o verdadeiro líder se sente mais forte e confortável num contexto de líderes autênticos e não numa corriola de abúlicos, envolto por um bando de carneiros de balido sonoro e de pêlo sedoso.

Qual o paradeiro dos verdadeiros líderes nos dias atuais? Onde estão? Por que sumiram do cotidiano de nossas organizações?

Em verdade, eles estão por perto, à nossa volta, próximos de nós, mas não os identificamos facilmente. São visíveis, iguais a nós, mas perdemos a capacidade de percebê-los. Olhamos, mas não os vemos. Somos piores do que um cego porque não os queremos ver. Muito menos resgatá-los para o exercício das verdadeiras missões para as quais se deveriam destinar.

Torna-se difícil identificá-los na medida em que sua autoridade e autonomia se acham cada vez mais corroídas por forças organizacionais, políticas e sociais, culturais e institucionais sobre as quais eles exercem pouco ou nenhum domínio.

Eis aí a constatação cética ou mesmo pessimista de um problema que se dissemina incontrolavelmente nos ambientes organizacionais da gestão pública ou privada, que ameaça transformar-se em epidemia a minar todo o universo das relações humanas dedicadas à realização do trabalho.

Vazia de lideranças, mas repleta de gerentes e de executivos, é como se a humanidade estivesse pouco a pouco perdendo o controle de seu próprio destino. Temos que sonhar com o renascimento urgente e impostergável de um novo Homero ou de um Heródoto que venham, um dia, a serem capazes de mostrar-nos novamente as características e desígnios, as coerências e circunvoluções dessa humanidade sem direção e sem sentido, porque despojada de um efetivo processo de liderança que compatibilize simultaneamente as características e peculiaridades do líder, dos liderados e da situação vivida.

O processo de liderança é, a um só tempo, função do líder, dos liderados e da situação. O estilo de liderança tem absoluta relevância sobre os resultados da ação organizacional, do trabalho em equipe, da motivação humana, do trabalho decente, dos níveis de compromisso e de autenticidade das relações sociais existentes no cotidiano.

Hoje o que ouvimos e distinguimos não é a voz uníssona ou o sinal nítido da liderança, mas uma balbúrdia de sons que se contradizem: um violino aqui, um quinteto de metais acolá, o grito da gang enfurecida nas galerias, a voz rouca das ruas cansada de tanto pleitear.

O que sabemos com certeza é que não podemos esperar o florescimento de uma nova geração para verificarmos o que nos acontece. Temos que tentar interpretar e agir em função do burburinho das vozes que se contrapõem, ousar e reger o coro desarticulado pela anomia, e, portanto, inteiramente desarmônico.

Foi-se o tempo em que o líder podia liderar. E decidir. Hoje, seus sucessores, ainda equivocadamente chamados de líderes, acham-se acorrentados ou manietados por inúmeras limitações: por exigências governamentais crescentemente burocráticas; por órgãos de controle que se superpõem, repetem-se desnecessariamente, tornando-se muitas vezes o custo do controle superior ao risco; por ações de movimentos sociais que se auto-referenciam como paladinos da moralidade; por grupos organizados de consumidores, ambientalistas, protetores dos animais, sindicalistas, feministas, de minorias raciais, sexuais e religiosas e assim por diante que se pretendem donatários da verdade e da redenção dos costumes da sociedade. E lutam por impor as suas questões particularistas ao universo da sociedade e ao mundo das organizações.

As forças externas que invadem e dominam o âmbito de nossas instituições, concomitantemente com o cipoal de exigências burocráticas, o mais das vezes contraditórias, são as causas originárias da perda de autodeterminação de nossas organizações e de suas reais lideranças.

Assim, as organizações são obrigadas a hipertrofiar a sua dependência às estruturas externas de apoio e de prestígio para poderem navegar em mares tão turbulentos. As concessões reiteradas em busca da sobrevivência tolhem, debilitam e desgastam as verdadeiras lideranças.

Esses grupos de pressão são intencionalmente fragmentados. Mantêm-se isolados e freqüentemente conflitantes entre si. Não querem ser parte da sociedade, integrar-se à comunidade. Querem apenas ser "eles mesmos", e somente eles, isolados, tribalizados, parte independente e autônoma do conjunto social ao qual se recusam pertencer. Ao não se assimilarem efetivamente, querem impor os seus valores e opções de minoria à maioria. Vêem-se como a totalidade, quando são apenas partes, e assim se comportam. E os líderes que se subordinem ao voluntarismo de seus desejos. É o que fazem amiúde!

Relações institucionais tão fragmentárias, constituídas por grupos e facções, e de múltiplas reivindicações, estão a nos dizer da impossibilidade de assimilação das multidões diversificadas e segmentadas que constituem a sociedade moderna.

Claro, esses grupos agregam indivíduos que estão fartos de ser ignorados, rejeitados, excluídos, subordinados. No entanto, eles não mais protestam simplesmente em passeatas e atos públicos, realizam intermediações e negociações, por canais de articulações e de agregações de interesses. Bem mais do que isso: agora abrem processos na Justiça, valem-se de uma politização crescente do Judiciário, que parece pretender substituir as instancias do Legislativo e do Executivo na cena nacional.

E assim nos tornamos uma sociedade judicializada, litigiosa, na qual indivíduos e grupos sociais organizados recorrem à Justiça para solucionar questões, algumas vezes comezinhas, que antes teriam sido facilmente equacionadas em processos particulares de solução de conflitos.

Sem pretender considerar o mérito de quaisquer dessas causas, o fato dominante é irrefutável: as mãos do administrador estão cada vez mais presas por questões jurídicas reais ou potenciais. Agora é preciso primeiro consultar o advogado antes de tomar decisões, ainda que rotineiras. Hoje não há gestor público que fique imune sem ser formalmente processado em instâncias administrativas e judiciais. Dentro em pouco, não mais haverá também gestores privados que não passarão por tais vicissitudes, como já acontece crescentemente em organizações empresariais particulares de prestação de serviços em geral e de saúde em particular.

Os Tribunais de Justiça e as instâncias administrativas de controle são, evidentemente, necessários ao estado democrático de direito, à proteção dos direitos individuais e à preservação dos interesses públicos em casos, por exemplo, de negligência, fraude ou quebras de contrato.

No entanto, a confusão, a ambigüidade e a complexidade das leis, agravadas pela lentidão processual e por interpretações conflitantes por partes das esferas julgadoras, conduzem à paralisia institucional. Quando não, o mais das vezes, essas instâncias, como usualmente fazem os representantes do Ministério Público, pretendem substituir através das TACs – tais bizarros termos de ajuste de conduta – a direção, o conhecimento e as capacidades das próprias organizações sobre as quais se arvoram determinar os seus destinos e impor a sua vontade à luz de seus critérios jurisdicistas claramente equivocados, inexperientes e leigos.

Muitas de nossas organizações estão claramente fazendo água em decorrência dessa invasão de forças externas alienígenas.

Sabemos muito bem o que a dependência externa causa nas pessoas: incapacidade para controlar o próprio destino.

Cada vez se tornam maiores as necessidades de acenos externos, de sugestões, de recompensas e de punições. As gerências evitam qualquer comportamento e ação para os quais não concorram apoios externos. As birutas passam a ser orientar apenas pelos ventos externos que sopram lá fora dos muros das organizações. Não havendo sinais externos de aprovação, elas vegetam, tornam-se catatônicas, imobilizadas pela paúra paralisante "do medo do que vã pensar e dizer" os nossos parceiros e stakeholders.

O mesmo ocorre com as organizações e suas lideranças: sob a submissão de normas coercitivas de caráter legal, burocrático, administrativo e político, mais ainda pela busca desmesurada de obediência ao que seja considerado politicamente correto pela sociedade, elas sofrem dos mesmos efeitos de paralisia catatônica. Tanto faz ser a organização pública ou privada, sejam os controles legítimos ou não, sejam as restrições adequadas ou não, subsiste apenas uma conclusão inescapável: esse cipoal de controles e de constrangimentos (mesmo quando bem intencionados) leva inelutavelmente à construção de organizações lobotomizadas.

O que a sociedade, seus legisladores, políticos, juristas e jornalistas, e principalmente a dita opinião pública, não parecem compreender que todas essas restrições tratam apenas dos efeitos e não das causas dos pecados praticados e dos cometimentos de ilícitos e de irregularidades. Não tratam dos pecados da omissão. Esses, por certo, são bem mais difíceis de tratar. E, certamente, são eles os dutos principais pelos quais as organizações se esvaem sistematicamente.

É extremamente complexo, na prática, distinguir o erro honesto do intencional ou deliberado. Correr um risco legitimo pode levar um executivo à cadeia. Por outro lado, "jogando no seguro", só fazendo "o politicamente correto", não correndo qualquer risco, muito menos ousando, ficando sempre na onda, como uma "Maria vai com as outras", uma instituição, um líder, um profissional podem evitar o erro e a crítica, e, se continuarem assim na conformidade serão provavelmente promovidos por nunca se exporem, se bem que à custa de renunciar a viver. Exaltamos a ode à omissão, à autoproteção, à exacerbação do líder factóide, que teatraliza uma competência gerencial que efetivamente não mais possui.

Na proporção em que os sistemas político e legal, as instâncias formais de controle e de auditoria, se tornam mais focados nos desvios de cometimento, a ponto de já se perceber uma dramática mudança de precaução do consumidor em relação ao vendedor para exacerbar-se a precaução do vendedor em relação ao consumidor, no dilúvio de uma legislação de proteção ao consumidor cada vez mais exigente, em ações por mau serviço, no movimento de preservação ambiental, nas decisões judiciais de indenização dos prejuízos causados por produtos e serviços inadequados, os fornecedores se desestabilizam diante dos custos da incerteza e dos erros genuínos já em si mesmos muito altos para suportar.

Uma sociedade que exacerba o litígio não só reduz a contribuição e a força das organizações, como talvez lhes acarrete seqüelas irrecuperáveis e de difícil superação.

Procuramos nos acomodar à constatação equivocada de que todos os nossos problemas vividos numa sociedade de mercado globalizada, nossas falhas, perdas, inseguranças, becos sem saída, oportunidades perdidas, iniqüidades, disfunções e desequilíbrios, nossas incapacidades e incompetências possam ser sempre atribuídos a um "outro alguém", possam ser imputados ao imponderável, invulnerável, acachapante e invisível "sistema", que em linguagem de lugar comum, chamamos de neoliberalismo. Tão cômodo e apassivante para as nossas próprias consciências! E tão simplista, para não dizer simplório.

Líderes, uma espécie em extinção, estão espalhados em distintas atividades de consultoria e de mentoring, de coaching e de counseling, de mediação e de arbitragem. Contemporizam, pleiteiam, vão aqui e ali, apartam dissensões, estimulam encontros em meio a tantos desencontros.

Antes de tudo, porém, induzem pessoas por meio de medo ou da venda de ilusões. Acompanham tendências e fazem da inautenticidade a prática do cotidiano. Tornam-se especialistas em dissimular o que pensam, jamais expressam com genuinidade as suas opiniões e convicções. Estão sempre com o radar ligado para agradar aos seus stakeholders. Na arte da guerra, em vez de se dedicarem à estratégia do ataque e do avanço, da luta de conquista, preferem posições conservadoras das trincheiras de autodefesa.

Não estão mais à altura do tamanho das crises que vivemos. Focados no maquiavelismo do sucesso pessoal não titubeiam diante das repercussões inadequadas que suas ações possam ocasionar aos circunstantes, principalmente às organizações a que prestam serviços. E, assim, já não temos mais líderes para empolgarem instituições que efetivamente se defrontem com as crises do nosso tempo.

WEB TV CRA-RJ, direto de Torino e Genebra

2011-10-20T16:56:00.000-02:00

Ainda em fase experimental, a Web TV CRA-RJ transmitiu com sucesso, diretamente de Torino e Genebra, palestras e entrevistas com os congressistas durante o VII Congresso Mundial de Administração e XII Forum Internacional de Administração.

Na abertura, o Presidente do CRA-RJ, Adm. Wagner Siqueira, destacou que “somente as inferências, concordâncias e ilações de cada participante é que darão sentido aos temas que serão tratados, mas em cada ponto deste temário sempre estará presente a contribuição da Teoria das Organizações, para a construção de um mundo melhor, mais equitativo, com relações de trabalho mais justas.”

Ouça os podcasts de todo o evento acessando a nossa Web Radio CRA-RJ.

Em breve, você poderá assistir todos os videos acessando a Web TV CRA-RJ. Acompanhe aqui pelo blog e pelo site do CRA-RJ as fotos e notícias com a cobertura completa dos eventos.

A Época do Capital Humano

2011-10-17T22:40:00.002-02:00

É uma ilusão pretender conferir ao conceito de capital humano uma acepção estritamente técnica.

O capital humano é contaminado pela ideologia do mercado, pelo interesse, pela ganância e pela voracidade econômica das macro-corporações e seus acionistas.

A doutrina dominante em educação encontra hoje o seu centro de gravidade nas teorias do capital humano.

Mobiliza-se o saber, cada vez mais diversificado e especializado, como fator de produção e como mercadoria.

O capital humano é, assim, o estoque dos conhecimentos que têm valor econômico. Incorporam-se às pessoas, como um bem privado individual. Atuam como fator de produção e mercadoria, à disposição para a venda ao mercado.

É a nova versão, agora no Século XXI, do conceito de mais valia de que nos falava Karl Marx há quase dois séculos.

Conformação às regras de aprovação social.

O homem não age propriamente, mas se comporta. Ou seja: vivendo numa organização, o homem é condicionado a conformar-se com as regras de aprovação social.

No caso particular das organizações empresariais, os seus funcionários têm que se submeter às regras de conduta impostas pela aristocracia do capital, que detém o poder nas organizações.

A educação na sociedade do conhecimento não mais educa para desenvolver plenamente o potencial do individuo, mas para ensiná-lo a comportar-se em sociedade, a como sair-se bem no mundo do trabalho, a como atuar no universo das organizações.

Abandona o conteúdo intrínseco da formação do cidadão e do intelectual, para cuidar prioritariamente da forma, da formação da conduta humana, do desenvolvimento de atitudes como predisposição para se comportar e não necessariamente para agir.

Por isso, cada vez mais a seleção de quadros se dá pelo filtro do critério da atitude e menos pelo do conhecimento.

O grande desafio passa a ser identificar e ensinar quais são as atitudes adequadas para ingressar no mundo do trabalho?

E, assim a escola educa para a conformação. E o capital humano para estar a serviço dos interesses exclusivistas dos proprietários majoritários das organizações. Este paradigma não é explicitado, mas claramente praticado.

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Universidades: a serviço do mercado

2011-10-08T01:15:00.000-03:00

De forma geral, um novo campo de acumulação de capital se abre com a transformação das universidades em fábricas de produção do saber eficaz, ou seja, a serviço dos interesses comerciais do mercado.

Este é o destino da produção do conhecimento e do saber: ser modelado por um capitalismo universitário a serviço dos interesses comerciais e econômicos das empresas que, o mais das vezes, sustentam os aparatos acadêmicos.

O desenvolvimento científico, as pesquisas em particular, se submete cada vez mais às exigências da valorização do capital.

A subordinação do saber à economia e ao mercado se representa pela multiplicação dos laboratórios e centros de pesquisa privados, e pela estreita relação entre os interesses das empresas e os das universidades.

Essa integração de interesses, em vez de gerar prioritariamente ganhos para a sociedade, resulta em mais e maiores lucros e ganhos para as empresas e seus acionistas. Os interesses das indústrias e do mercado acabam por contaminar e dominar a produção do saber no desenvolvimento das pesquisas aplicadas. Elas dão o tom e ditam o ritmo, dizem o que fazer e o que não fazer, limitam a ciência, controlam o seu desenvolvimento.

As pesquisas acadêmicas deixam de ter o foco no interesse público, no interesse do cidadão, para se circunscrever aos interesses econômicos empresariais.

Ou seja: o interesse empresarial dá o tom do que se vai ou não pesquisar, e, portanto, do que vai se transformar em produtos ou serviços. Não é mais o interesse do bem comum. E muito menos as necessidades sentidas. A oferta tem por objetivo produzir a demanda.

A produção do conhecimento se transforma numa atividade mercantil específica, financiado pelo capital privado, estampando o seu logotipo, a sua marca e a sua propriedade industrial, em centros de pesquisa de alto prestígio dos centros acadêmicos, tanto de instituições de ensino e pesquisa públicas quanto particulares.

Hoje, em muitíssimos casos, já não mais se sabe distinguir o que são laboratórios acadêmicos e os que são empresariais.

São as sempre louvadas parcerias universidade/empresa do mundo da globalização: cada vez mais entram recursos públicos para os benefícios privados.

A característica dominante do capitalismo moderno é precisamente o fomento e o financiamento direto da pesquisa com base no interesse particularista da empresa privada.

O desenvolvimento cientifico é, cada vez mais, subjugado aos desígnios de vontade dos interesses privados empresariais.

E, assim, um novo ator entra em cena: o lobbismo acadêmico e o pesquisador como garoto propaganda das multinacionais e das grandes ONG’s, e, também, das fundações globais para as quais estão igualmente a serviço.

A universidade se presta cada vez mais agora a representar o papel de rede de proteção dos interesses econômicos das organizações empresariais. Aporta a sua autoridade científica e o seu logotipo às operações comerciais e ao lobbismo empresarial.

Os professores e pesquisadores, conscientes ou não, o mais das vezes “muito conscientes”, transformam-se em porta-vozes e garotos-propaganda dos interesses empresariais privados.

Se os centros de pesquisas não desempenharem esse novo papel, correm o risco de terem as suas pesquisas e atividades descontinuadas, sem financiamento. É o seqüestro do saber a serviço dos interesses exclusivistas do mercado!

A ciência passa a ter relações promíscuas com o mercado. Financiada e patrocinada cada vez mais se coloca a serviço do lucro e cada vez menos do bem comum. E, assim, o controle sobre a natureza que a tecnologia possibilita ao homem moderno é pago com a sua servidão a ela.

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O Ensino da Administração Centrado no Mercado

2011-09-26T20:33:00.000-03:00

À semelhança de todo sistema de educacional contemporâneo, o ensino e a prática da administração e da gestão das organizações são baseados nos pressupostos de uma sociedade inteiramente centrada no mercado.
O conhecimento aplicado ao mundo das organizações também está a serviço dessa sociedade de mercado.
Mas, afinal, o que é o mercado? Somos todos nós. Mas essa aparente democracia econômica é tudo, menos eqüitativa.
Como na democracia política, o mercado também tem “donos”.
Uma visão mais atenta à trajetória da humanidade ao longo dos tempos, no entanto, vai nos levar à constatação de que a sociedade de mercado não é necessariamente inarredável. Em verdade, o seu protagonismo é bem recente.
A sociedade de mercado na plenitude em que a vivemos não tem mais do que 250 anos na história. Ela surge, concretamente, a partir da Revolução Industrial. E, mais ainda, não se aplica a todas as formas de atuação humana hoje existente, ou mesmo que já existiram ontem ou que existirão possivelmente no futuro.
A lógica da sociedade centrada no mercado não pode ser aplicada a todas as formas de atuação em a que humanidade se relaciona no seu cotidiano existencial. Portanto, assim também as teorias e as práticas de administração das organizações não podem essencialmente se circunscrever somente a ela.
A teoria das organizações se aplica apenas a um tipo especial de ação do homem em sociedade: a que temos hoje no mundo das organizações empresariais e na mundialização de uma economia de consumo e de crédito.

É preciso que se destaque que em sociedade alguma do passado os negócios, como transações puramente econômicas e comerciais, constituíram a lógica e a razão - de -ser da vida comunitária.
A lógica das relações em comunidade se dava em torno principalmente da religião. Hoje, a dimensão econômica é tão presente que os shopping centers substituem as congregações das igrejas nas reuniões de domingo.
São nesses espaços de consumo que as famílias se reúnem nas áreas de alimentação, pois eles proporcionam os encontros entre amigos e para o lazer e o entretenimento, mas, acima de tudo, para fomentar o aumento do endividamento de todos nas compras a crédito do supérfluo e do desnecessário.
Na atualidade mundial, o mercado se transformou em força modeladora da sociedade como um todo.
Hoje o mercado põe e dispõe em todas as suas formas de expressão: na educação e na cultura, nos esportes e no lazer, na pesquisa e nas suas utilizações práticas, na política e na defesa do meio ambiente. Enfim: em todas as dimensões da vida humana.
É sempre o critério econômico que fixa e determina o padrão da existência humana. E, assim também, como não poderia deixar de ser face à lógica dominante, o mercado determina igualmente a teoria das organizações, o ensino e a prática da administração.
As teorias das organizações se constituem numa ideologia que legitima, em nível empresarial, a sociedade demercado e, portanto, também suas iniqüidades e disfunções. E, até mesmo em especial, as suas funcionalidades.
As teorias das organizações não conseguem compreender a peculiaridades históricas das organizações de caráter econômico. Sequer admitem que possam existir outras espécies de organização social. As teorias de organização só se aplicam às organizações modeladas pela sociedade de mercado. Ignoram que a sociedade de mercado é um arranjo social singular, sem precedentes históricos. Ela, de fato, jamais existiu até o advento da Revolução Industrial.

As teorias das organizações consistem no uso consciente, deliberado, intencional de um conjunto de conceitos e sistemas operacionais cuja finalidade é levar às pessoas a interpretarem e a agirem na realidade organizacional na direção e no sentido que os agentes dominantes do mercado desejam. Elas são essencialmente instrumentais ou funcionais para o mercado. Não são substantivas, mas fundamentalmente adjetivas, complementares e funcionais.
E, assim, a racionalidade instrumental das teorias de organização se torna na racionalidade geral, indistinta, aplicada sempre a quaisquer situações em que se integrem pessoas se relacionando com pessoas, por meio de distintos usos de hierarquia para a consecução de determinados objetivos.

A raiz do caráter enganoso da teoria das organizações está no conceito de racionalidade que a sustenta.
Apresenta-se como substantiva, centrada na ética de convicções, na valorização e dignificação do homem em seus valores permanentes, mas se restringe e se sustenta nos fins calculados, na ética dos resultados, em que sempre os fins justificam os meios.
Certamente vocês me dirão, mas ela funciona, por isso é boa: as organizações progridem e o mundo se desenvolve.
E eu lhes direi: vocês têm razão, as teorias das organizações têm contribuído, de forma relevante, para o sucesso empresarial. Mas, certamente,hoje “o que é certo é o errado, e o que é errado é o certo”, afirma de forma lapidar Guerreiro Ramos em seu texto insuperável “A Nova Ciência das Organizações”.
No contexto das precárias condições em que vivemos no mundo das organizações e no seio da sociedade globalizada, e que ainda vão perdurar por longo tempo, é claro que como racionalidade instrumental, funcional, como ferramenta para a gestão das empresas, a teoria das organizações prestou , presta a ainda prestará bons serviços à sociedade de mercado, arrastando, em contrapartida, simultaneamente suas distorções, iniqüidades e baixo apreço aos elementos permanentes da vida humana. Ela se foca na submissão do homem aos fins calculados pelo mercado, na predominância dos interesses dos acionistas majoritários, na falsa apologia da supremacia do cliente na ação empresarial.

É nesse sentido que se deturpa a avaliação da contribuição da teoria das organizações à elevação da humanização do homem em sociedade.
Decididamente, não se pode confundir o que é útil com o que é verdadeiro. A utilidade é uma noção cheia de ambigüidade ética. Em si mesmo, aquilo que é útil pode servir para ser tanto eticamente correto quanto eticamente errado, mesmo que obtenha por muito tempo resultados.
É preciso que se condene explicitamente qualquer tipo fundamentalista de análise organizacional que identifique o que é hoje existente como eticamente válido e legítimo só por ser existente e por dar resultados.
A contribuição da teoria das organizações prevalecente no mundo do trabalho deve ser mais bem estudada e eticamente qualificada.
Trata-se de equacionar o conflito moral em que se vive no mundo das organizações: a racionalidade formal e instrumental é determinada por expectativas de resultados ou de fins calculados enquanto que a prevalência da racionalidade substantiva se propõe à construção de um mundo melhor, mais humanizado, capaz de levar o ser humano a estágios de evolução nunca alcançados.
É um baita contra senso julgar-se que a organização seja a mesma coisa que uma pessoa, tenha personalidade moral, como um indivíduo isoladamente, possa ser “uma empresa cidadã”, possa ou não ser ética, tenha ou não espiritualidade. Ou que possa existir motivação para a organização inteira. Ou mesmo que possa existir uma mente organizacional coletiva.
Como se pode pretender integrar objetivos pessoais e objetivos organizacionais como se fossem os mesmos?
O máximo que se obtém é realizar uns através dos outros: “uma coisa é uma coisa outra coisa é outra coisa”.
O ser humano é complexo, tem diferentes, diversificadas e mutantes necessidades. Assim, requer variados cenários, e não só um e apenas um na qual se fundamenta exclusivamente a concepção da teoria das organizações : o homem econômico-social centrado simultaneamente na sociedade de mercado e na economia do consumo e do crédito.
O sistema de mercado só atende a limitadas necessidades humanas. E o que é mais limitante: determina comportamentos humanos condicionados por imperativos eminentemente econômicos. Resgata e eterniza Adam Smith, apesar do discurso romântico do humanismo e da espiritualidade empresarial. Romântico mesmo ou essencialmente manipulativo?
As organizações são apenas instrumentos, aparatos ou uma ferramenta. Os indivíduos são os seus senhores: formam, plasmam e deformam as suas realidades.
Se não for assim, as organizações se transformam inelutavelmente em castelos de homens sem alma, instrumentos da opressão humana, do totalitarismo, máquinas de coisificação da existência humana, de subjugação do homem pelo homem.

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A Nova Ciência das Organizações

2011-09-20T00:22:00.000-03:00

A reedição pela Editora da FGV, em futuro próximo, do livro “A Nova Ciência das Organizações: uma reconceituação da riqueza das nações”, de Alberto Guerreiro Ramos, vai provocar novamente um terremoto nos dogmas e nas formas de pensar e de agir nas realidades organizacionais.

Por ocasião da 1ªedição, abalou os círculos intelectuais da gestão das organizações em todo o mundo, mas praticamente não teve repercussões relevantes nas ações do cotidiano dos executivos e dos operadores no mundo das empresas e no universo da sociedade. Pensado e publicado em inglês, no Brasil ficou restrito a um pequeno círculo de discussão. Augura-se, agora, melhor resultado, tanto no Brasil como no exterior para esse pequeno texto, porém de incomensurável envergadura e densidade intelectual.

Morto em 1982, as apreciações de Guerreiro Ramos hoje, neste 1º. Quartel do Século XXI, são cada vez mais atuais e necessárias à compreensão e à mudança organizacional, imprescindíveis de serem amplamente compartilhadas por todos aqueles que se dedicam à formulação teórica e à prática da gestão das organizações.

O livro põe a nu os sofismas e as falsa concepções da teoria hoje prevalecentes, cujo passamento não é de ser lamentado; é, ao contrário, um acontecimento auspicioso.

A teoria organizacional existente já não pode esconder seu paroquialismo. É paroquial porque focaliza os temas organizacionais de ponto de vista de critérios inerentes a um tipo de sociedade em que o mercado desempenha o papel de padrão e força abrangentes e integrativos. Torna-se muda, quando desafiada por temas organizacionais comuns a todas as sociedades. É também paroquial porque se alimenta da fantasia da localização simples, isto é, da ignorância da interligação e da interdependência das coisas no universo; lida com as coisas como se elas estivessem confinadas em seções mecânicas de espaço e tempo.

Uma visão mais atenta à trajetória da humanidade ao longo dos tempos nos leva à constatação de que a sociedade de mercado não é necessariamente inarredável. O seu protagonismo é bem recente, não tem mais do que 300 anos de história, a partir da Revolução Industrial. E mais ainda: não se aplica a todas as formas de atuação humana hoje existentes, ou mesmo que já existiram ontem ou que existirão possivelmente no futuro. E, assim, a teoria das organizações não pode se circunscrever essencialmente à lógica do mercado, concentrando-se apenas a um tipo especial de ação do homem em sociedade: a que temos hoje no mundo das organizações empresariais e na mundialização de uma economia de consumo e de crédito.

A presente teoria das organizações se encontra num beco sem saída. A humanidade constata no cotidiano que o aumento indefinido da produção de mercadorias e o progresso tecnológico indiscriminado não conduzem, necessariamente, ao desenvolvimento do potencial do homem. Nos limites dos interesses dominantes que prevaleceram no decurso dos três últimos séculos, a atual teoria das organizações já desempenhou o seu papel e cumpriu a missão que lhe cabia. A compreensão desse fato abre caminho para a elaboração de uma nova ciência multidimensional das organizações. Qualquer futuro que se visualize como um desenvolvimento linear da sociedade centrado no mercado será, necessariamente, pior do que o presente. A teoria das organizações deveria libertar-se de sua obsessão com o desenvolvimento , e começar a compreender que cada sociedade contemporânea está potencialmente apta a se transformar numa boa sociedade se escolher se despojar da visão linear da história.

A teoria das organizações consiste no uso consciente e deliberado de um conjunto de conceitos e sistemas operacionais cuja finalidade é levar às pessoas a interpretarem e a girem na realidade organizacional na direção e no sentido que os agentes dominantes do mercado desejam. Elas são essencialmente instrumentais ou funcionais para o mercdo.Não são substantivas, mas fundamentalmente adjetivas e complementares, funcionais. E, assim, a racionalidade instrumental da teoria das organizações se torna na racionalidade geral, indistinta, aplicada sempre a quaisquer situações em que se integram pessoas se relacionando com pessoas, por meio de distintos usos de hierarquia, para a consecução de determinados objetivos.

Wagner Siqueira

Wagner Siqueira faz palestra na Universidade Gama Filho

2011-09-12T22:31:00.002-03:00

No dia 5 de setembro, a Universidade Gama Filho, campus Candelária, recebeu o Adm. Wagner Siqueira, Presidente do CRA-RJ, que fez palestra para alunos e professores do Curso de Administração. O tema foi a evolução da profissão ao longo da história do Brasil e a importância do registro junto ao Conselho para o exercício legal da profissão.

Clique na imagem abaixo e assista parte da palestra.

CRA-RJ inaugura o Espaço do Administrador no Jornal O DIA

2011-09-02T16:03:00.000-03:00

No dia 31 de agosto foi lançada a coluna semanal ESPAÇO DO ADMINISTRADOR, no Jornal O Dia. O objetivo da coluna é levar informação aos Administradores do Rio de Janeiro, sobre tudo o que acontece na profissão, dicas, eventos e os serviços prestados pelo Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro aos profissionais, estudantes e empresas registradas.

Não se esqueça, acompanhe o Espaço do Administrador todas as quartas-feiras, no Jornal O Dia.

Para ouvir a mensagem do Adm. Wagner Siqueira, Presidente do CRA-RJ, clique na pausa da nossa Webradio, na barra lateral, e depois clique na imagem acima.

A Ordem Institucional-Legal

2011-08-27T21:26:00.001-03:00

O que vai limitar a Ordem Econômica ou Tecnocientífica, ou seja, o desenvolvimento das ciências e das tecnologias, o progresso científico-tecnológico, os avanços da economia de mercado?
Será a Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, ou seja, a lei e o Estado, a organização e o arcabouço institucional-legal da sociedade democraticamente consensada, quer de um só país quer de todo o mundo.
É o legislador quem nos diz se devemos ou temos o direito ou não de fazer a clonagem reprodutiva, as manipulações genéticas, o uso das células-tronco, a interrupção da gravidez nos casos dos fetos anafiláticos, a eutanásia, o aborto, a pena de morte e assim por diante.
É o legislador que estabelece os regramentos e a fixação dos limites ao desenvolvimento das ciências e das técnicas, que contém a voracidade do mercado por meio da mediação dos interesses e das vontades do povo numa democracia representativa.
A Ordem Jurídico-Política é estruturada, internamente, pela oposição entre o legal e o ilegal, entre o que a sociedade admite como legítimo e o ilegítimo, entre o que até se possa fazer, mas não se deva fazer como decorrência da vontade predominante da população.
Jurídica e institucionalmente, há o que a lei autoriza (o legal) e o que a lei proíbe (o ilegal), democraticamente fixado pela vontade majoritária da sociedade.
Politicamente, há os que têm competência para fazer a lei, isto é, detêm a maioria da representação, e os que não têm competência para fazer a lei que desejam, ou seja, a minoria, a oposição. É assim a ordem democrática e republicana.
Nem toda lei é boa, de um ponto de vista moral, nem eficaz, de um ponto de vista econômico. Se assim fosse, seria muito simples legalmente proibir que as empresas demitissem os seus empregados e dobrar o valor do salário mínimo. Seria muito fácil, como conta famosa piada da época da Revolução de 64 do general de plantão que mandou o ministro do planejamento revogar a lei da oferta e da procura para acabar rapidamente com a inflação. Bastaria a edição de uma lei aprovada democraticamente no Congresso. Claro, seria uma lei legitima, democrática, moralmente positiva, mas muito pouco provável de aplicação econômica prática.
Assim, portanto, como se limita a Ordem Econômica ou Tecnocientífica através da aplicação dos regramentos estabelecidos pela Ordem Jurídico-Política, também esta precisa ser limitada por outra ordem que lhe seja exterior.
E, essencialmente, por duas razões: uma razão individual, que vale para cada um de nós; e uma razão coletiva, que vale para o conjunto da população.
Imagine-se um indivíduo perfeitamente respeitador da legalidade do país em que viva, que sempre faz o que a lei determina, que nunca faria o que a lei proíbe - o cidadão "legalmente correto" ou “politicamente correto”,como usualmente se fala no linguajar do cotidiano.
Vejamos o que poderia acontecer com ele se nos restringíssemos apenas a essa percepção legalista:
Nenhuma lei veda o egoísmo;
Nenhuma lei veda o desprezo;
Nenhuma lei veda o ódio;
Nenhuma lei veda a inveja;
Nenhuma lei veda o ciúme, e por aí vai.
Mas também nenhuma lei veda a mentira, a não ser em situações bem definidas.

De modo que esse nosso cidadão "politicamente correto" pode ser mentiroso, invejoso, mau, egoísta, cheio de ódio e de desprezo, mas um perfeito cumpridor das leis e das posturas públicas. Seria, assim, um canalha "legalmente correto". E, assim, por se julgar "politicamente correto", fica tão em moda e valorizado no contexto atual de nossa sociedade.
Imagine-se, ainda, que ele possa ser científica e tecnicamente competente. Mas nem por isso deixará de ser um canalha, um canalha "competente legalmente correto", e até percebido por muitos como "politicamente correto". Ele, acima de tudo e de todos, sempre se auto-avaliará dessa forma.
Se quisermos, individualmente, escapar desse espectro do canalha "competente legalmente correto", devemos encontrar outra ordem ou dimensão, além dessas duas outras - a Ordem Econômica ou Tecnocientifica e a Ordem Jurídico-Politica, para tudo o que seja científica e tecnicamente possível, e ainda que política e legalmente autorizado, nem por isso seja feito.
A segunda razão, a razão coletiva, para limitar a Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, fundamenta-se na necessidade de escapar dos riscos colocados pelo povo que, ao açambarcar todos os direitos, poderia inclusive fazer o pior.
A história da humanidade é permeada de exemplos: foi a Ordem Jurídico-Politica alemã que sustentou os crimes nazistas na perseguição aos judeus. Foi a Ordem Jurídico-Politica sul-africana que embasou o apartheid. Foram as Ordens Institucionais-Legais de muitas nações que por séculos e séculos legitimaram a exploração o homem através da escravatura e a coisificação da mulher e da criança.
Diz Martin Luther King em mobilização pelos direitos raciais nos USA:” a desobediência às leis injustas constitui uma responsabilidade moral”.

Como a Ordem Jurídico-Politica ou Institucional-Legal também é incapaz, como as demais, de se limitar a si mesma, só pode ser limitada do exterior, por outra ordem ou por limites que lhe sejam interpostos externamente.
Não há limites democráticos à democracia. Há que se buscar no exterior dela os seus mecanismos de controle.
Assim, também, não há limites jurídicos ou políticos ao direito e à política.
Não há limites biológicos à biologia, ou científicos à ciência, assim como não há limites econômicos à economia.
Há que se buscar, de novo, e´ um limite externo, exterior à Ordem Juridico-Politico. É a Ordem Moral, que atua como limite externo à política e ao direito.
Charles Darwin tem toda a razão quando afirma que a “grande diferença entre o homem e o macaco é o senso moral”. Bem, pelo menos até aqui pelo que conhecemos da vida animal. Nada nos assegura que isto será assim amanhã.

A Ordem Tecnocientifica ou Econômica

2011-07-30T20:29:00.003-03:00

As teorias das organizações se forjam nas possibilidades e nas realidades objetivas da Ordem Tecnocientifica ou Econômica. Legitimá-las ou rejeitá-las são circunstâncias que podem conduzir ao sucesso corporativo no universo da sociedade.

Que limites devem ser interpostos aos avanços da ciência? E quais os limites para a manipulação genética, o uso de células-tronco, a clonagem reprodutiva, a interferência na constituição dos fetos e de suas características, as escolhas de sexo, dos níveis de inteligência, da eliminação das propensões a determinadas doenças etc.?

Essas questões as ciências, e a ciência médica em particular, não respondem nem jamais as responderão por não serem de sua competência.

Tudo o que as ciências podem fazer é nos dizer o que é possível ou tecnicamente impossível, pelo menos no estágio de desenvolvimento científico em que nos encontramos. Ou pode até prospectar sobre o cientificamente cogitável no futuro.

Mas fixar, no campo do possível, limites a que as ciências deveriam se auto-impor, ou que não deveriam transpor em nenhum caso, é questão que as ciências, em quaisquer de suas distintas ramificações, são definitivamente incapazes de fazer.

Que limites para a biologia? A biologia não é capaz de responder e muito menos de se auto-impor. E assim em quaisquer ciências.

A ciência como ciência jamais se limitará a si própria no seu processo de desenvolvimento. Fazê-lo seria contrariar a sua própria natureza. A ciência não conhece nem valores nem deveres. Ela conhece unicamente fatos: ela sempre fala no indicativo, nunca no imperativo, e é o que a impede de fazer as vezes da moral e da ética.

Assim também se colocam as questões: que limites para a economia? Que limites para o capitalismo? Que limites para o mercado?

Nem a economia, nem o capitalismo ou o mercado serão capazes de responder. Jamais vão se autolimitar ou vão deixar de querer se expandir.

Por exemplo, que limites a economia deve fixar para a expansão do preço do barril de petróleo?

A economia não responde. Vai querer sempre aumentar, se lhe for permitido.

O máximo que poderá fazer é nos dizer o preço previsível para amanhã, daqui a seis meses ou dez anos. Mas estabelecer previamente uma espécie de cotação-teto acima do qual o barril de petróleo não deveria ultrapassar em caso algum é questão que a economia, como tal, definitivamente se apresenta incapaz de fazê-lo, pois contrária à sua própria lógica.

Que limites para a economia? A economia não responde, porque não é a economia que se auto-controla, mas sim outras ordens externas que não lhe pertencem, e que lhe interpõem limites. No caso, a ordem institucional-legal ou jurídico-política, e as ordens moral, ética e espiritual, cada uma delas dentro de suas esferas de influência.

A Ordem Econômica ou Tecnocientífica é estruturada pela oposição entre o possível e o impossível. O que ontem era impossível, hoje pode não mais o ser. O que hoje é impossível talvez possa ser possível amanhã com as descobertas e o desenvolvimento contínuo das ciências e das tecnologias da sociedade do conhecimento.

A Ordem Econômica ou Tecnocientífica não pára historicamente de se deslocar. É o que chamamos de progresso científico e tecnológico, e nem sempre isso se faz para a construção do bem. Lembremo-nos da bomba atômica, do antrax e de outras formas insidiosas de assassínio em massa desenvolvidas pelo homem ao longo de sua trajetória.

Cada vez que a cotação do café, por exemplo, perde alguns centavos nas bolsas de commodities, milhares de pessoas perdem os seus empregos, mergulham em níveis abaixo da pobreza nos países produtores.

Isto não basta para fazer a cotação do café subir, mas certamente nos proíbe de nos entregarmos passivamente às leis do mercado e às possibilidades tecnocientíficas.

De sorte que somos obrigados a limitar essa Ordem Econômica ou Tecnocientífica a fim de que tudo o que seja cientificamente pensável e tecnicamente possível, que seja economicamente viável, nem por isso seja feito. A ciência sem consciência não é mais do que a ruína da alma, como bem diz Rabelais.

E como a biologia, a economia e todas as demais ciências e técnicas são incapazes de se limitarem a si mesmas, elas devem ser necessariamente limitadas e contidas do exterior a elas, isto é, pelas demais ordens: a ordem jurídico-política ou institucional-legal, a ordem moral, a ordem ética e a ordem espiritual.

O problema dos limites e da distinção das ordens

2011-07-28T23:16:00.003-03:00

Como se formam as doutrinas e as ideologias organizacionais, as teorias e as práticas que vicejam no mundo corporativo, nas relações de trabalhos, nas circunstâncias da vida empresarial?

No cotidiano de nossas vidas perpassamos indistintamente por ordens de conduta convenientes que nos levam a atitudes e a comportamentos característicos de nossas identidades como pessoas. É evidente que essas ordens se fecundam reciprocamente, uma influencia a outra, e as distinções delas entre si só são possíveis para efeito didático ou pedagógico, não se distinguindo facilmente na realidade vivencial. São elas:
1. Ordem Tecnocientífica ou Econômica.
2. Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal
3. Ordem Moral
4. Ordem Ética
5. Ordem Espiritual

Essas quatro primeiras ordens são necessárias para todos. A quinta ordem, ou seja, a Ordem Espiritual só o será para aqueles que têm claramente alguma crença religiosa ou perspectiva espiritual como referência em suas vidas.
No entanto, nenhuma delas é, por si só, suficiente. Não basta a si própria. Uma não funciona sem a outra; interagem, relacionam-se e influenciam-se reciprocamente. Mas cada uma delas tem a sua própria lógica, que subsiste sempre em interação com as demais.
No cotidiano, em verdade, todos nós estamos, sempre, simultaneamente, transitando por essas cinco ordens.
Por exemplo, imagine-se que você esteja num supermercado, fazendo as compras do mês. Ao fazer a opção pelos diferentes produtos oferecidos nas prateleiras você se encontra exposto à prevalência da Ordem Econômica ou Tecnocientífica.
O roubo de produtos é legalmente proibido pela Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, que criminaliza os shopliftters.
Mas, é claro, você nem se dá conta disso: não se permitiria a desonestidade de levar qualquer produto sem pagar em função dos limites que lhe são interpostos pela Ordem Moral.
E é bem possível que muitas de suas escolhas sejam influenciadas não só por sua consciência moral, mas também em função da sua preocupação ética com o meio-ambiente, por sua opção preferencial por produtos com selo verde, por sua recusa em comprar produtos de organizações que não tenham programas de responsabilidade social e de sustentabilidade. Todas essas circunstâncias condicionam o seu comportamento e atitudes pelos limites que lhe são interpostos pela Ordem Ética.
Mas a Ordem Espiritual também o influencia nas suas decisões de compra por razões dos fundamentos de sua crença religiosa ou por sua espiritualidade, o que para os demais clientes do supermercado podem não ter a menor importância, se não compartilharem com você das mesmas opções religiosas ou espiritualistas.
Assim, as sua consciência moral e ética e as suas opções religiosas ou espiritualistas , assim como o arcabouço institucional-legal da sociedade em que você vive não revogam a lei econômica da oferta e da procura, mas intervêm poderosamente na realidade do mercado, que necessariamente precisa se ajustar a todas essas circunstancialidades se quiser existir, crescer e se desenvolver.
O problema para o supermercado, sob o ponto de vista estritamente econômico, ou seja, referente à Ordem Econômica ou tecnocientifica, não é saber se você tem ou não tem moralmente razão de escolher um determinado produto com selo verde, ou produzido obedecendo às regras de sua crença religiosa ou espiritualista.
O que importa ao supermercado é saber se você vai comprar o produto que lhe é oferecido, se o custo/benefício desse produto hipotético comercialmente se justifica, se compensa para ele oferecer-lhe tal produto atendendo às suas opções morais, éticas e religiosas ou espiritualistas, constituintes das ordens moral, ética e espiritual. É claro, cumprido o requisito da legitimidade interposta pela Ordem Jurídico-Politica ou Institucional-Legal, ou seja, o pleno atendimento aos requisitos de legalidade e de licitude do ato que autoriza a produção e venda desse produto hipotético.
Na explicitação desse exemplo do supermercado, as representações legais, morais, éticas e religiosas ou espirituais intervêm na Ordem Econômica ou Tecnocientífica, tanto na decisão, na pesquisa e na forma de produção quanto na venda dos produtos oferecidos.
A descriminalização do aborto talvez seja outro caso bem ilustrativo do problema da distinção e dos limites das ordens.
Para a Ordem Tecnocientífica há muito a ciência controla os processos médicos adequados à sua realização sem riscos à paciente.
A autorização do aborto, no entanto, depende da Ordem Jurídico-Política ou Institucional-Legal, que estabelece as condições em que se deva realizar, de forma ampla ou restrita. Ou que não se deva realizar sob nenhuma circunstância.
A Ordem Institucional-Legal é limitada pela Ordem Moral, que, predominante na sociedade, possibilitará o grau de amplitude dos casos de aborto legalmente possíveis. Neste caso, a Ordem Moral é intrinsecamente conectada na prática de decisão à Ordem Ética.
Subsiste, então, a Ordem Espritual ou Religiosa, que atua poderosamente sobre as Ordens Ética, Moral e Institucional-Legal no sentido de proibir ou liberar a prática do aborto numa determinada sociedade.
O mesmo exemplo se aplica à liberação do jogo, à descriminalização do uso da maconha, à severidade das penalidades aplicadas aos réus condenados, ao uso das pesquisas de células-tronco, aos fetos anencefálicos, etc.

Por isso, necessitamos dessas cinco ordens ao mesmo tempo, em sua independência pelo menos relativa (cada uma tem sua lógica própria) e sua interação. Uma não pode funcionar sem as outras. Cada uma delas é independente, mas se mantêm em permanente interação, interinfluenciação e interdependência .
As cinco ordens são intrinsecamente necessárias. Nenhuma é auto-suficiente. Nenhuma se basta por si mesma.

Estamos sempre sendo confrontados em nossos cotidianos por essas cinco ordens: a) a Ordem Econômica ou
Tecnocientífica, estruturada internamente pela oposição entre o possível e o impossível de ser realizado, mas, por isso mesmo, incapaz de se auto-limitar;
b) limitada do exterior por uma segunda ordem, a Ordem Jurídico-Politica, que também se pode chamar de Ordem Institucional-Legal, a qual é estruturada internamente pela oposição entre o legal e o ilegal, mas também, igualmente como as demais, incapaz de se auto-limitar por si só.
c) Esta Ordem Econômica ou Tecnocientifica é também limitada, por sua vez, do exterior pela Ordem Moral, que se efetiva pela oposição entre o dever fazer e o não dever fazer, tomada pela perspectiva do foro íntimo, da escolha individual de cada um;
d) Finalmente, essas três primeiras ordens são complementadas e abertas por cima pela quarta ordem, a Ordem Ética, ou seja, a ordem do amor, do respeito ao próximo, do amor à humanidade, daquilo que julgo ou não adequado para os outros, para o conjunto da sociedade.
e) Claro, para aqueles que crêem em Deus ou em divindades transcendentes superiores ao homem, haveria uma quinta ordem, ou seja, a Ordem Espiritual, que, por sua vez, constrange e limita sobremaneira todas as demais ordens já que se fundamenta nos postulados da fé e das crenças professadas por cada um.
O universo da sociedade, e particularmente o mundo das organizações, objeto direto de nosso interesse neste texto, são decididamente condicionados pela busca de satisfação das determinações da hierarquia das ordens, que, ao fim e ao cabo, são a fonte e o limite das atitudes e dos comportamentos organizacionais, das doutrinas e das ideologias, das teorias e das práticas.
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A Motivação para a Realização

2011-07-17T13:01:00.001-03:00

Quase todas as pessoas tendem a se autoperceberem como motivadas para a realização. Julgam-se empreendedoras. Mas é claramente necessário ter muita cautela com tais percepções. Afinal, virou lugar comum se falar todo o tempo do empreendedorismo como o diferencial competitivo indispensável para o sucesso na trajetória organizacional.
O indicador mais relevante de uma atitude centralmente motivada para a realização é daquela pessoa que pensa todo o tempo sobre os meios, caminhos ou maneiras de realizar algo difícil e importante, mesmo em momentos em que está livre para descontrair-se e deixar-se levar por devaneios e que esteja distante e afastada dos temas mais áridos a que se dedica em situações de trabalho efetivo.
Pessoas motivadas para a realização tendem a seguir estratégias peculiares de comportamento por toda a vida. Normalmente gostam de fixar as suas próprias metas e os caminhos para consecução de seus objetivos. Estão sempre tentando realizar algo. Raramente aceitam apenas se deixarem arrastar pelas circunstâncias do cotidiano. Não são figurantes, querem ser protagonistas.
Costumam ser seletivos e bastante ciosos na escolha das metas e objetivos. E, assim, o mais das vezes rejeitam a submissão automática do que lhes pretendem impor, inclusive e amiúde mesmo de suas próprias gerências. Acreditam basicamente em suas motivações e intuições, portanto não procuram nem conselhos nem auxílios, a não ser os dos especialistas ou os de pessoas que efetivamente lhes possam fornecer subsídios que considerem importantes para o que pretendem realizar.
Preferem assumir inteiramente a responsabilidade pela concepção e a execução do que realizam. Se obtêm sucesso, querem para si todos os méritos; se fracassam, não deixam de assumir suas culpas e responsabilidades.
Pessoas efetivamente motivadas para a realização não buscam metas inalcançáveis: nem tão fáceis porque assim não conseguem extrair prazer de sua realização, nem tão difíceis porque não gostam de depender da sorte e das circunstâncias do acaso, mas apenas de suas próprias competências. Avaliam as condições objetivas de realização e esticam o nível de desafio ao limite de suas possibilidades concretas, mas que sejam factíveis, obteníveis, alcançáveis.
Os motivados para a realização preferem tarefas, atividades ou desafios que lhes proporcionem feedback direto e imediato, ou seja, a avaliação dos resultados de seu desempenho pari-passu.Querem saber de tudo todo o tempo, como estão se saindo na realização do que se propõem.Detestam avaliações post-mortem; julgam-se sempre capazes de buscar alternativas de solução dos problemas com os quais se defrontam no cotidiano.
A remuneração tende a ter um papel simultaneamente concreto e simbólico, o que confere à aplicação dos incentivos monetários uma dimensão bastante complexa.
É pouco provável que permaneçam em organizações em que não sejam bem remunerados. Ademais, a remuneração objetiva simbolicamente o reconhecimento da contribuição do realizador por parte da organização. Alimentam-se do reconhecimento dos outros, mas, acima de tudo, de seu próprio auto-reconhecimento da importância e da significância do que realizam. Mas é pouco provável que aumentem ainda mais o seu empenho e dedicação por resultados em decorrência dos incentivos oferecidos. Estão sempre trabalhando em busca da excelência de desempenho, nos limites de suas possibilidades de contribuição. Verdadeiros apaixonados pelo que fazem, dedicam-se com paixão ao trabalho.
Em verdade, os incentivos monetários e símbolos de prestigio tendem a funcionar para a melhoria de desempenho mais efetivamente com pessoas com menores necessidades de realização, pois estas sim buscam estímulos externos para aumentar o seu nível de esforços.Os incentivos salariais e extra-salariais funcionam como baterias exógenas que lhes proporcionam a energia extra para o desempenho. Este não é o caso dos empreendedores: a motivação para os realizadores provem de dentro, de anelos internos, de estímulos endógenos, como se tivessem dentro de si os seus próprios geradores de energia.O que os motiva é o próprio trabalho; o que os desmotiva é a falta de reconhecimento e de auto-realização.
É evidente que a motivação para a realização não é a única fonte e origem da necessidade, quase compulsiva, de consecução de metas e de objetivos, da superação de desafios pelos empreendedores. A busca de satisfação de outras necessidades, muitas vezes até mais elevadas na hierarquia das necessidades humanas, pode também conduzir à realização de níveis de excelência de desempenho. Mas tais circunstâncias não são tão comuns no mundo das organizações empresariais, mas apenas se tipificam melhor em condições especificas no universo da sociedade em organizações não-lucrativas, de benemerência, religiosas, ou assistencialistas.
A questão residual que sempre se coloca é como fazer para que a atitude empreendedora, daqueles efetivamente motivados para a realização, possa ser expandida para todos os circunstantes, mesmo para aqueles mais comumente encontráveis que não a possuem de forma tão acentuada?
Talvez a resposta a tal indagação seja bem possível de responder, pois, de forma latente, existem reservas consideráveis e praticamente inexploradas de motivação para a realização no mundo das organizações e no universo da sociedade. É preciso incluir o maior número de dimensões características que liberem o sentido de realização, de contribuição e de participação dos executantes no exercício de funções, tarefas, atividades, competências, atribuições e responsabilidades. E este compromisso de inclusão de enriquecimento do trabalho não pode ser meramente operacional, mas deve ser, acima de tudo, tático e estratégico, peculiar e impregnante da cultura organizacional que se pretende desenvolver. Responsabilidades pessoais e de equipes e de interequipes especificamente definidas ; participações individuais e de grupo na seleção de metas e objetivos de produtividade; definição de metas e de objetivos ambiciosos, mas realisticamente alcançáveis; concessão de feedback claro, imediato e direto sobre os resultados que cada empreendedor se compromete realizar, são todas condições objetivas conducentes à construção de uma cultura organizacional empreendedora.
Muitos métodos de gestão corporativa, de supervisão funcional imediata e de gerência de áreas empresariais são claramente inadequados, muitas das vezes até limitantes e impeditivas da excelência de desempenho.
As metas e objetivos de trabalho não podem ser impostos ao empreendedor: no máximo ele deseja somente uma opinião ou algum subsídio, assim como é muito pouco provável que os fixe abaixo do nível de desempenho que se julgue capaz de alcançar. Diretrizes e controles muito específicos são normalmente desnecessários: a descrição geral do panorama ou do contexto de realização do trabalho costuma ser o bastante; orientações estratégicas e de acompanhamentos ocasionais ao longo do percurso tendem a ser suficientes. Mas se a própria tarefa não contém em si mesma a possibilidade de realização, não adianta dizer para alguém motivado para a realização que executa um trabalho importante se o que faz, em si, é insignificante, insípido e sem sentido. Para o empreendedor é a realização do trabalho em si que o motiva, que desperta os seus sentidos de busca de automotivação e de excelência, e que o leva à derivação de satisfação psicológica pelo que faz e busca alcançar.
O trabalho é, em si mesmo, a fonte e a origem da motivação para a realização. A atitude empreendedora floresce, desenvolve-se e se consolida nos ambientes organizacionais por meio da busca da satisfação da necessidade de realização das pessoas efetivamente envolvidas e comprometidas com aquilo que fazem. O desafio, portanto, é como desenvolver tarefas em si mesmas motivadoras, que ensejem o sentido de realização e de reconhecimentos das pessoas que as executam. O foco no enriquecimento do próprio trabalho é a chave de sucesso na construção de ambientes organizacionais empreendedores, motivados para a realização.

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A Sociedade do Conhecimento Integrada no Âmbito empresarial

2011-06-19T18:43:00.002-03:00

A Educação na Sociedade de Mercado

A escola se submete, cada vez mais, a enormes pressões para que se conforme aos novos paradigmas da globalização e da lógica da sociedade de mercado.
A competição econômica mundial se torna o imperativo categórico a que todas as instituições educacionais devem se subordinar se quiserem sobreviver.
A escola – ao se moldar por este paradigma - reduz-se ao restrito papel de formação do “capital humano” necessário à eficiência das organizações, ao aumento dos padrões de desempenho e de produtividade.
Por sua vez, os alunos são crescentemente constrangidos a participar e a demandar essa metamorfose do papel social das escolas. Contribuem para abrir espaço à mercantilizaçao dos saberes e das aprendizagens, e à cristalização de iniqüidades formadas e graduadas como os novos bacharéis da sociedade do conhecimento.
Diante de tal contexto, os verdadeiros “mestres” pouco a pouco capitulam.
A escola vive uma crise crônica, em que os amplos debates no seio da sociedade, entre pais, alunos, educadores, políticos e a opinião pública em geral, praticamente têm por consenso a colocarem em estágio de “morte clinica”. Ou pior: “a escola está morta”, apenas para me reportar ao clássico de Ivan Illich e Everett Reimer publicado aqui no Brasil nos idos de 1975 pela Francisco Alves Editora.
O discurso dominante, o senso comum sustenta que é inadiável uma profunda reforma educacional, que resgate o papel da escola para as reais necessidades dos tempos presentes.
Reforma educacional, eis aí a solução mágica, o “Abra-te Sésamo” para todas as dificuldades!
Mas reforma para edificar que tipo de escola? E uma escola destinada a que tipo de sociedade? Ora, uma nação que não tem projeto de país educa sem direção e sentido, não constrói a trajetória de sua existência.
Certamente, não pode ser uma escola voltada à formação de quadros para as organizações transformadas em verdadeiras tribos ou cults de auto-adoração e de auto-veneração, verdadeiras seitas de deificação do trabalho.
Certamente, também não pode ser uma escola que pretenda formar gerentes, gestores, empreendedores e líderes empresariais para o desempenho do papel de “educadores corporativos” de seus funcionários, agora chamados de colaboradores, inoculando-lhes a lógica, a doutrina e a ideologia das organizações empresariais modernas da sociedade de mercado.
A educação, mais do que nunca, fundamenta-se na racionalidade tecnológica e nas necessidades interpostas pelo o que deseja o mercado.
À semelhança dos operários do Século XIX, os profissionais de hoje, forjados nas ambiências universitárias sofisticadas, os que ainda conseguem emprego, são agora igualmente apêndices humanos dos aparatos tecnológicos, soi-disant máquinas modernas de produção.
Devem ser também formados para garantir a eficiência e a produtividade do sistema produtivo.
É todo cabedal conceptual, ideológico e operacional do taylorismo e do fordismo, agora de fraque e cartola, revisitado pela formação acadêmica como requisito mínimo para os empregos das empresas-cidadãs, sempre com seus programas de responsabilidade social, de desenvolvimento sustentável e de ética empresarial.
Dispensa-se a formação intelectual, crítica e cultural. Enfatiza-se apenas a que sustente ou estimule a racionalidade instrumental ou técnica do trabalho a ser executado.
É evidente que o domínio da tecnologia é imprescindível à felicidade e à liberdade humana. Mas aquele que desenvolve uma postura intelectual restrita à tecnologia é levado a identificar-se com os aparatos e as máquinas, a mitificá-los e a sacralizá-los, e, assim, a derivar satisfação psicológica apenas por fazer o trabalho bem feito, o que lhe é propiciado pela capacitação técnica pessoal e pelo instrumental tecnológico disponível.
A técnica é apenas extensão do braço humano e, por isso, fundamental. Mas não se constitui num fim em si mesmo. Ainda que também seja produto da inventividade humana, não expressa e não esgota todas as faculdades e qualidades inerentes ao homem.
A cultura se converte também em mercadoria. Deixa de ser inerente à formação, não se incorporando mais aos indivíduos como pessoas humanas únicas e singulares.
A cultura tecnicista instrumentaliza os indivíduos, e não mais os forma. Em verdade, os deforma.
A formação em sua integralidade e inteireza se dá a partir da incorporação da cultura pelos indivíduos. Não se pode conceber a pessoa dela dissociada.
Essa cultura tecnicista convertida em mercadoria só pode ser adquirida como valor de troca. E, assim, os indivíduos se formam para aumentar o seu valor no mercado, e não mais para a diferenciação, para a compreensão da sociedade em que vivem e para o compromisso com a sua transformação, com vistas a torná-la mais justa, equitativa e em plenitude de liberdade.
A obtenção da cultura como um fim em si mesmo, em contrapartida, não permite, por si só, que a pessoa seja capaz de compreender as circunstâncias em que se encontra. Igualmente, a cultura que transmite apenas o instrumental para a adaptação e a sobrevivência imediata também não possibilita que o indivíduo se torne capaz de compreender e de transformar as suas circunstâncias.
A educação transformada em mercadoria é claramente expressa quando se dá absoluta relevância aos índices nacionais de classificação das melhores escolas.
Sistemas como o ENADE e o ENEM, em que pese a sua legitimidade e contribuição na busca da melhoria da educação no País, não deixam de expressar de forma contundente este viés. Assim, diretores, professores e alunos se dedicam exaustivamente à competição por uma melhor classificação como prova de que oferecem ao mercado as melhores mercadorias educacionais – os alunos formados -, o que, por sua vez, vai lhes “levar ao paraíso” do emprego e da ocupação profissional.
Tendemos ainda a julgar que uma formação, mesmo que precária, é melhor do que nenhuma. Mas este é um equívoco: a falsa formação ou a formação precária nos leva a pensar que sabemos o que não sabemos, que somos capazes de fazer o que efetivamente não somos.
É preciso denunciar a falsa formação educacional que se pratica generalizadamente em nosso País, em especial as condições objetivas que a engendram; não insistir no equívoco de que para superá-la seja somente e tão-somente uma responsabilidade individual de cada um.

O Ocioso por Excesso de Capacidade
A economia mundial não se mostra capaz de absorver o crescente aumento do nível educacional da força de trabalho.
Os formandos e graduados dos centros acadêmicos tornam-se ociosos por excesso de capacidade. E as organizações aumentam ainda mais os requisitos educacionais para a ocupação dos postos de trabalho. As pessoas passam a aceitar trabalhos e empregos anteriormente ocupados por pessoas bem menos qualificadas.
E a escola reafirma assim ainda mais a sua diretriz de ensino: não mais se orienta pelo humanismo indispensável centrado no universalismo do livre pensar a atividade humana e na qualificação intelectual do aluno.
Perde-se o senso crítico da realidade no sentido de transformá-la para se ganhar competências e habilidades específicas de interesse do mundo do trabalho. Não mais forma quadros para uma elite pensante. O aluno não é mais o diamante bruto a ser lapidado como um intelectual. Aprendem-se as competências “do produzir e do fazer” e perde-se a capacidade de pensar autonomamente.
Nunca se falou tanto em criatividade e inovação, louva-se “o ócio criativo”, mas os contextos educacionais e de trabalho nunca os restringiram tanto.
O discurso das organizações empresariais e educacionais é o de que vivemos o apogeu do humanismo, mas certamente a realidade é bem distinta: o discurso superficialista da humanização organizacional esconde o auge do desrespeito à centralidade do homem no mundo da educação e do trabalho. A sociedade de mercado priva o homem de sua essencialidade humana. Desumaniza-o!

A Principal Função da Escola
Após o foco da escola na formação do crente, após o foco da escola na formação do cidadão, e após o foco na formação do homem comprometido com o ideal humanístico, a industrialização e a mercantilização da existência humana redefinem o homem como um ser essencialmente econômico e um individuo essencialmente privado.
A principal função da escola passa a ser formar quadros para o crescimento econômico e o mercado.
É preciso continuar a formar quadros adestrados para o mercado: os exércitos de reserva de mão de obra - antes na Revolução Industrial pela capacitação dos trabalhadores manuais especializados, agora pelos profissionais de qualificação acadêmica. Antes, os operários manuais fabris. Agora, os operários acadêmicos do conhecimento.
O novo compromisso da escola: prestar serviço ao mundo econômico e atender à lógica do mercado. Formar cidadãos passa a ser um simples efeito colateral.

Aprender a aprender
A escola deixa de ser a fonte do saber e do conhecimento. Restringe a sua ação pedagógica a fazer o aluno aprender a aprender as competências necessitadas pelo mercado que lhe garanta hoje, e pode pretensamente lhe garantir amanhã, o tão desejado emprego. Ah, sim! Agora se fala na empregabilidade e no empreendedorismo, ou seja: Vire-se!
O importante é a capacidade de o profissional continuar a aprender por toda a sua existência o que seja útil ao mercado e, portanto, que lhe permita exercer atividades remuneradas.
Ora, na sociedade do conhecimento a obsolescência das competências e das habilidades é muito mais rápida. Mudam-se os processos de trabalho, e, em conseqüência, obsoletizam-se todos.
É preciso aprender a aprender novas competências, que logo vão ficar ossificadas, ultrapassadas, e que, por isso, vão exigir, por sua vez, a reciclagem permanente para a aquisição de novas competências “do fazer e do produzir”.
Eis aí a educação continuada e permanente de que tanto se fala hoje: não se destina a desenvolver cidadãos mais conscientes, cônscios de si mesmos, mas a capacitar, treinar e adestrar a mão-de-obra em competências necessárias ao desempenho de atividades remuneradas pelo mercado.
Este novo paradigma da pedagogização da existência responsabiliza o cidadão pelo dever de aprender. É o século da volta à escola para aprender a aprender a prestar melhores serviços ao empregador. Não é para aprender a explorar e a aprofundar a sua humanidade.
Aprender torna-se uma obrigação pessoal de sobrevivência no mercado de trabalho, muito mais do que uma resposta às necessidades de autonomia e de florescimento intelectual decorrente de um compromisso com o bem comum e da vontade coletiva da sociedade.

Educação: um bem individual e privado

A escola, na sociedade de mercado em que vivemos, concretiza um modelo escolar que considera a educação como um bem essencialmente privado, particular, individual, cujo valor é antes de tudo econômico, a serviço do mercado.
Não é mais a resultante de uma sociedade que tem como vontade política a garantia da educação cidadã de todos os seus membros.
São os indivíduos que devem capitalizar a educação em seu próprio beneficio, como um bem essencialmente particular e pessoal. Sobretudo, o custo da educação deve ser rentável, com retorno para as empresas que utilizam os quadros profissionais formados pelas escolas.

Aluno: cidadão ou cliente?
Certamente é cliente de um mercado educacional destinado à formação e à produção do capital humano das empresas.
Hoje a nova escola está a serviço da economia na formação de quadros profissionais para o mercado, quando deveria ser uma escola destinada a atender às necessidades de desenvolvimento de uma sociedade mais justa e fraterna, mais cidadã, com níveis decrescentes de iniqüidades.

Universidades: a serviço dos interesses do mercado.
De forma geral, um novo campo de acumulação de capital se abre com a transformação das universidades em fábricas de produção do saber eficaz, ou seja, a serviço dos interesses comerciais do mercado.
Este é o destino da produção do conhecimento e do saber: ser modelado por um capitalismo universitário a serviço dos interesses comerciais e econômicos das empresas que, o mais das vezes, sustentam os aparatos acadêmicos.
O desenvolvimento científico, as pesquisas em particular, se submete cada vez mais às exigências da valorização do capital.
A subordinação do saber à economia e ao mercado se representa pela multiplicação dos laboratórios e centros de pesquisa privados, e pela estreita relação entre os interesses das empresas e os das universidades.
Essa integração de interesses, em vez de gerar prioritariamente ganhos para a sociedade, resulta em mais e maiores lucros e ganhos para as empresas e seus acionistas. Os interesses das indústrias e do mercado acabam por contaminar e dominar a produção do saber no desenvolvimento das pesquisas aplicadas. Elas dão o tom e ditam o ritmo, dizem o que fazer e o que não fazer, limitam a ciência, controlam o seu desenvolvimento.
As pesquisas acadêmicas deixam de ter o foco no interesse público, no interesse do cidadão, para se circunscrever aos interesses econômicos empresariais.
Ou seja: o interesse empresarial dá o tom do que se vai ou não pesquisar, e, portanto, do que vai se transformar em produtos ou serviços. Não é mais o interesse do bem comum.
A produção do conhecimento se transforma numa atividade mercantil específica, financiado pelo capital privado, estampando o seu logotipo, a sua marca e a sua propriedade industrial, em centros de pesquisa de alto prestígio dos centros acadêmicos, tanto de instituições de ensino e pesquisa públicas quanto particulares.
Hoje, em muitíssimos casos, já não mais se sabe distinguir o que são laboratórios acadêmicos e os que são empresariais.
São as sempre louvadas parcerias universidade/empresa do mundo da globalização: cada vez mais entram recursos públicos para os benefícios privados.
A característica dominante do capitalismo moderno é precisamente o fomento e o financiamento direto da pesquisa com base no interesse particularista da empresa privada.
O desenvolvimento cientifico é, cada vez mais, subjugado aos desígnios de vontade dos interesses privados empresariais.
E, assim, um novo ator entra em cena: o lobbismo acadêmico e o pesquisador como garoto propaganda das multinacionais e das grandes ONG’s, e, também, das fundações globais para as quais estão igualmente a serviço.
A universidade se presta agora a representar o papel de rede de proteção dos interesses econômicos das organizações empresariais. Aporta a sua autoridade científica e o seu logotipo às operações comerciais e ao lobbismo empresarial.
Os professores e pesquisadores, conscientes ou não, o mais das vezes “muito conscientes”, transformam-se em porta-vozes e garotos-propaganda dos interesses empresariais privados.
Se os centros de pesquisas não desempenharem esse papel, correm o risco de terem as suas pesquisas e atividades descontinuadas, sem financiamento. É o seqüestro do saber a serviço dos interesses exclusivistas do mercado!
A ciência passa a ter relações promíscuas com o mercado. Financiada e patrocinada cada vez mais se coloca a serviço do lucro. E , assim, o controle sobre a natureza que a tecnologia possibilita ao homem moderno é pago com a sua escravidão a ela.

A Época do Capital Humano

É uma ilusão pretender conferir ao conceito de capital humano uma acepção estritamente técnica.
O capital humano é contaminado pela ideologia do mercado, pelo interesse, pela ganância e pela voracidade econômica das empresas e de seus acionistas.
Essa doutrina dominante em educação encontra hoje o seu centro de gravidade nas teorias do capital humano.
Mobiliza-se o saber, cada vez mais diversificado e especializado, como fator de produção e como mercadoria.
O capital humano é, assim, o estoque dos conhecimentos que têm valor econômico. Incorporam-se às pessoas, como um bem privado individual. Atuam como fator de produção e mercadoria, à disposição para a venda ao mercado.
É a nova versão, agora no Século XXI, do conceito de mais valia de que nos falava Karl Marx há quase dois séculos.

Conformação às regras de aprovação social.

O homem não age propriamente, mas se comporta. Ou seja: vivendo numa organização, o homem é condicionado a conformar-se com as regras de aprovação social.
No caso particular das organizações empresariais, os seus funcionários têm que se submeter às regras de conduta impostas pela aristocracia do capital, que detém o poder nas organizações.
A educação na sociedade do conhecimento não mais educa para desenvolver plenamente o potencial do individuo, mas para ensiná-lo a comportar-se em sociedade, a como sair-se bem no mundo do trabalho, a como atuar no universo das organizações.
Abandona o conteúdo intrínseco da formação do cidadão e do intelectual, para cuidar prioritariamente da forma, da formação da conduta humana, do desenvolvimento de atitudes como predisposição para se comportar e não necessariamente para agir.

Por isso, cada vez mais a seleção de quadros se dá pelo filtro do critério da atitude e menos pelo do conhecimento.
O grande desafio passa a ser identificar e ensinar quais são as atitudes adequadas para ingressar no mundo do trabalho?
E, assim a escola educa para a conformação.
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A Missão e a Tarefa de Nosso Tempo

2011-06-05T00:10:00.000-03:00

A Missão e a Tarefa de Nosso Tempo

Há um século a Conferência Internacional das Mulheres, reunida em Copenhague, proclamou o Dia da Mulher, num evento eminentemente reivindicativo, comprometido à época com a luta dos trabalhadores em todo o mundo, na busca por melhores condições de trabalho e de remuneração.
Hoje, um sem número de eventos todos os dias, agora realizados num mundo globalizado, apontam que metade da população mundial, as mulheres, está ainda longe de participar em igualdade de direitos, das liberdades e das prerrogativas, de tudo o que conquistamos ao longo do Século XX.
E, no entanto, foi muito que avançamos desde então. Tanto que hoje, no Brasil, por exemplo, é difícil fazer crer aos jovens que suas mães, e muito menos suas avós, não podiam abrir conta corrente nos bancos, ou conseguir um passaporte, sem permissão do pai ou do marido. Foi grande a evolução: quase já não há mais resquício de discriminação contra a mulher por razão de gênero nas leis que regem a nossa convivência em sociedade.
Mas o Brasil é pródigo em dissociar o dizer e o fazer, a palavra e o gesto, a intenção e a ação. Assim, enquanto a lei afirma a eqüidade de gêneros, o cotidiano da vida a desmente.
Essa defasagem entre a legislação e a realidade concreta reafirma ainda muito do que imperou em nossa sociedade, mesmo que legalmente erradicado. Está presente nas relações de trabalho e na vida em geral. Dissimula-se nos aspectos mais primários e elementares de uma relação eqüitativa. Menos salário para um mesmo trabalho; mais horas dedicadas às tarefas domésticas, sempre em dupla jornada; atenção quase solitária às crianças e aos idosos; presença bem menor nos postos de supervisão e de gerências nas organizações; participação secundária na política e no mundo acadêmico; e, sobretudo, vítimas sistemáticas da violência doméstica. Esses são apenas alguns dos principais exemplos de um desequilíbrio que é fonte permanente de injustiças, e, que por si sós, constituem-se em razões imperiosas para seguir lutando no sentido de transformar esse quadro de circunstâncias tão dramático. É disto que se trata quando se fala da imperiosa missão e da tarefa de nosso tempo em busca da conquista de uma verdadeira eqüidade de gêneros.
Mas qual é a agenda? Qual é o objetivo que, diante deste quadro de desigualdades, é preciso converter no principal horizonte a ser efetivamente conquistado?
Ortega Y Gassett gostava de dizer que cada época tem a sua missão e a sua tarefa na construção de um mundo melhor. E a nossa é essencialmente marcada por transformações e mudanças em que os avanços tecnológicos converteram o mundo na verdadeira aldeia global, a que se referia McLuhan; agressões ao meio-ambiente que nos colocam frente ao desafio da mudança climática; transformações econômicas e políticas que nos levam à predominância de um modelo que está a ponto de conduzir o mundo, num dia próximo, ao colapso.
A missão e a tarefa de todos os que lutam por eqüidade de gêneros nos tempos presentes é conseguir que as mulheres participem de igual a igual dos desafios que essas transformações nos projetam. Acabar com a desigualdade entre sexos não é resolver simplesmente um problema exclusivo das mulheres, por si só muito relevante, mas equacionar e resolver um problema de todos no universo da sociedade. É isso que as mulheres representam hoje em todo o mundo nesta etapa tão marcante da trajetória humana: a solução dos problemas de nosso tempo.
As mulheres já são a metade do conhecimento, do trabalho, do talento dos países desenvolvidos. E muito mais do que a metade da coesão social e do esforço em favor da paz nos países emergentes como o Brasil.
Mas também nos países mais avançados ainda há muito a construir. Não há numa só comunidade em que as mulheres não encontrem ainda muitas resistências à ocupação de postos de responsabilidade e de decisão no seio das organizações e no universo da sociedade. Não há nem uma só exceção em que as mulheres não tenham que se exceder em esforços suplementares para alcançar as metas a que se propõem e ter o nível de participação compatível com a sua contribuição.
Os tempos em que vivemos impõem mudanças imediatas. Tempos em que não mais se pode ceder espaço aos avanços já conquistados. A igualdade de sexos e a igualdade de direitos e de oportunidades entre todos têm que ser os valores centrais de um novo mundo a construir.
Posicionar as mulheres ombro a ombro, na primeira linha do campo de batalhas na luta de construção de um mundo mais justo e mais fraterno, eqüitativo e equilibrado, generoso e cidadão, na luta por um mundo melhor, é hoje a missão e a tarefa de todos nós.
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A história nos ensina a como falsificá-la?

2011-05-01T18:44:00.000-03:00

O determinismo histórico não pode ser uma categoria racionalista para o mundo empresarial como pressupõem muitos formuladores das teorias das organizações.

Uma das melhores ilustrações de como a historia nos ensina a falsificá-la é a aplicação prática do conceito de Karl Marx de "determinismo histórico". A crença não cientifica de que a história estaria submetida a determinadas leis, regras e normas foi a fonte e a razão de muitos equívocos e maus caminhos políticos, econômicos e sociais protagonizados por muitos países ao longo da segunda metade do século XIX e de todo o século XX. Marcou a história e produziu efeitos postiços e falsos.Vivemos ainda em plenitude as suas conseqüências.
O determinismo histórico, em verdade, marca profundamente os fatos históricos produzidos no século XX: a presença do comunismo internacional e a contrafacção nacional-socialista dos nazistas e fascistas; as duas grandes guerras mundiais; a divisão do mundo produzido pela guerra fria; as áreas de influência dos blocos socialistas e capitalistas; a divisão da Europa entre paises de um lado ou de outro (leste europeu); o muro de Berlim; a grande caminhada da China com Mao-Tse- Tung; as revoluções na América Latina, Cuba e Che Guevara; a guerras no norte da África e a independência daqueles países; a conturbada situação, que perdura ainda hoje da África negra, são apenas fatos que ilustram a ilusão de que a historia e suas leis seguiam os seus cursos previstos pelo determinismo histórico marxista. São fatos que concretizam a constatação de que a trajetória histórica da humanidade ensina a falsificá-la a partir da adoção dogmática de conceitos assumidos como crenças e verdades cientificas.
Em verdade, a profecia histórica produzida pelo conceito aplicado de determinismo é uma charlatanice!
Podemos também ampliar o conceito de determinismo histórico chamando-o de historicismo.
As bases fundamentais do historicismo , ou seja, a concepção de o objetivo da história é propor previsões e a expectativa de que essas previsões são necessárias para uma análise racional constitui a base essencial do que contaminou a ação humana por aqueles que agiam sob os pressupostos do "socialismo científico".
A história vista pelos agentes do socialismo cientifico acabaram por produzir a pseudociência do historicismo.
As formulações teóricas produzidas pelo determinismo histórico terminam por nada a ter a ver como ciência para se aproximar de profecias de ciganos nas leituras das mãos ou as previsões diárias dos horóscopos lidas com avidez pelos incautos ou naives.
A crença na idéia de que o processo histórico se faça num progresso continuo, e que a partir daí se possa projetar o futuro, se assemelha á consulta às estrelas ou à astrologia , cujo poder de atração é o mesmo da ideologia e do mito, com sua “racionalidade irracional”.
Na doutrina astrológica a vida social é o destino do qual o homem pode escapar se seguir os bons conselhos do horóscopo visto nos astros. Ele indica as ocasiões favoráveis ou não. A numerologia é uma variante.
Assim também seria a história para os adeptos do determinismo histórico marxista: a economia já está predeterminada, é previsível, as crises são cíclicas, e numa dessas crises cíclicas se inaugurará a nova era do socialismo cientifico.
Em síntese, a falsificação histórica se faz quando se pretende posar de profeta da história. Em verdade, a profecia da história é uma forma de charlatanismo que causou estragos insuperáveis na trajetória humana calcada no determinismo histórico de Karl Marx.
Pretender formular leis históricas é fraudá-la, especialmente a lei do progresso. Muitas vezes é muito mais fácil regredir do que progredir. Basta olhar os fins de tantas civilizações protagonistas da história humana.

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O Mito da Responsabilidade Social das Empresas

2011-04-16T22:11:00.001-03:00

É uma doce ilusão julgar que mudanças voluntaristas produzidas por empresários progressistas sejam capazes por si só de transformar o sistema econômico, garantindo-lhe algum sentido de espírito publico e de bem comum.
As mudanças incrementais produzidas nos estamentos burocráticos das macro corporações modernas não são suficientes para humanizá-las. É necessário que o processo de mudança seja sistêmico e globalizante, abrangendo os conceitos, as estruturas e a lógica que permeiam a atual ordem econômica mundial.
As mudanças incrementais restritas em nível organizacional strictu sensu são fadadas, cedo ou tarde, ao fracasso.
É comum as organizações anunciarem políticas de valorização de recursos humanos ao mesmo tempo em que promovem drásticos cortes de sua força laboral, sempre em nome dos imperativos da racionalidade de gestão, do combate ao desperdício e do controle de custos.
Buscam surfar na onda das políticas e das práticas da proteção ambiental na medida em que essas lhes propiciem melhor imagem pública e aumento de sua capacidade de venda, sob a ostentação do indefectível selo verde de qualidade. Apregoam as maravilhas de seus programas de distribuição de lucros aos empregados, mas cortam salários, benefícios, direitos e garantias trabalhistas e previdenciárias.
Apresentam-se como empresas-cidadãs, sempre ávidas dos privilégios fiscais e tributários que julgam merecer. Os bancos brasileiros, por exemplo, têm belíssimos programas de responsabilidade social concomitante à aplicação dos juros mais escorchantes do mundo.
É preciso, assim, desconstruir as ilusões que embalam hoje em dia muitos profissionais bem intencionados que militam nesses programas no mundo das corporações em todo o mundo.
O mais das vezes, por trás das novas crenças da responsabilidade social, da participação acionária, das empresas-cidadãs, por trás de muitas dessas práticas que se pretendem nobres, puras, éticas e transcendentes, subsistem interesses escusos, escolhas inconscientes, verdades mais profundas ainda não percebidas e, quando não, inconfessáveis.
Essas práticas poderão ser bem mais conseqüentes e contributivas à melhoria do mundo do trabalho se aprendermos a desconfiar das evidências, das idéias prontas e aparentemente generosas, para tentar perceber, em sua essência, o que há por trás de cada uma delas.
É claro que não podemos pensar que todas as organizações que se dedicam aos programas de responsabilidade social não os façam de forma legítima e lícita. Mas é preciso estar sempre alerta sobre todos para podermos separar o joio do trigo. E, só assim, fazer avançar a verdadeira democracia cidadã.
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Palestra em Quebec no VI Congressso Mundial de Administração/2010

2011-04-04T01:54:00.003-03:00

Empresa: um bem cultural

2011-03-20T00:48:00.000-03:00

Por uma curiosa e lastimável aberração de mentalidade, nós, brasileiros, tendemos a ver o antigo não como algo respeitável a preservar e aperfeiçoar, mas sim como "velharia" a destruir e esquecer. Aí está para prová‑lo a destruição física, por demolições apenas tentadas ou levadas a termo, de tantos dos monumentos tombados como patrimônio histórico, artístico e cultural de nosso povo. O Brasil é um país que não tem memória, não valoriza as suas manifestações culturais e se coloca em atitude subserviente ante às miçangas do desempenho tecnológico de nações ditas desenvolvidas. O servilismo cultural, científico e tecnológico das elites brasileiras serve‑nos como um nítido indicador de nosso subdesenvolvimento enquanto nação, resultado e preço da nossa omissão, falta de consciência e valorização daquilo que possuímos. Uma sociedade que não respeita o passado não pode ter presente e está comprometendo o seu futuro - e o seu próprio destino -, condenando‑se eternamente ao berço esplêndido daquilo que poderia ser, mas que nunca será.

Esse lamentável equívoco ocorre também em relação a instituições sérias e organizações importantes na vida e na história da sociedade brasileira, mesmo quando ainda podem continuar prestando relevantes serviços ao país.

A forma brutal como a economia se desvencilha de empresas, sob a alegação de que "a falência purifica", e a inexistência de um modelo de gestão pública coerente e explicitado são fatores aleatórios que determinam a vida e a morte das organizações, tudo sempre ao sabor das circunstâncias do momento ou dos caprichos dos poderosos de plantão.

Convivemos com conceitos e modelos administrativos, organizacionais e político-institucionais importados, mesmo quando grande parte deles já está superada em seus países de origem. É o caso, por exemplo, de pacotes de treinamento de recursos humanos já em desuso nos Estados Unidos, de critérios educacionais obsoletos na França ou de processos eleitorais caducos em diversos países e que aqui, entretanto, são badalados como o dernier cri do servilismo intelectual. Um outro exemplo é o dos modelos de organização empresarial, de administração pública, de gestão governamental e de ensino superior, que, embora úteis e atuais nas sociedades estrangeiras que os geraram - mas nada tendo a ver com nossa realidade sócio‑econômica, os padrões culturais e a mentalidade do brasileiro médio -, passam a constituir verdadeiras camisas‑de‑força ao serem implantados e desenvolvidos entre nós, emperrando a explosão das potencialidades organizacionais, institucionais e políticas genuinamente nacionais, só assim capazes, na verdade, de enfrentar problemas especificamente brasileiros.

A reboque da proliferação das faculdades de Administração, implementou‑se um modismo de currículos acadêmicos mirabolantes: tecnocratizantes, matematizantes, calcadas na econometria comportamental. Tais currículos impõem fórmulas prévias, receitas de bolo estranhas à nossa realidade, que apassivam a indagação intelectual do estudante, conduzindo‑o à repetição acrítica de técnicas e à aplicação desnorteada de conceitos irrelevantes

Nossa cultura organizacional é ainda uma verdadeira colcha de retalhos Em todas as áreas, quer a nível de organização empresarial, quer na administração pública ou mesmo em termos de instituições políticas, jurídicas e eleitorais, permanecem ainda, ranços e anacrônicos, traços coloniais e imperiais - o autocratismo, a negação do federalismo, a castração do municipaIismo e a violação da cidadania. Os casuísmos políticos e administrativos estão aí mesmo a demonstrá‑los O "jeitinho" é a forma institucionalizada de o brasileiro fugir às normas e regras gerais, utilizando sempre o casuísmo em seu benefício: "para os amigos, tudo; para os inimigos, nada; para os indiferentes, a lei".

Tudo isso são generalidades com que todos certamente concordam, mas que poucos se animam a transformar. E importante não esquecer que, nestes tempos de grave crise, de agonia do autoritarismo, dos estertores da arrogância tecnocrática, do renascer das esperanças de reconstrução democrática, a empresa brasileira tem uma enorme contribuição a oferecer ao país, dependendo da postura predominante que assuma face ao alucinante processo de transformação social que a todos envolve. A humanização da empresa, em bases que resgatem a condição da pessoa humana e que façam da atividade empresarial não apenas algo lucrativo e espoliador, mas uma maneira racional de ensejar a organização dos indivíduos, de modo a facilitar‑lhes a vida enquanto sociedade, passa a ser a determinante essencial do fortalecimento do caráter nacional e da preservação da nossa cultura.

O restabelecimento do enfoque humanista na atividade empresarial e a preservação da tradição histórica de nosso povo, cada vez menos humanista e cada vez mais desarraigado de seus valores culturais, são compromissos sociais que não podem ser olvidados ou lançados à vala comum, ao entulho dos monumentos demolidos da memória nacional em nome de um pseudo progresso.

A TIRANIA DA URGÊNCIA

2011-03-10T01:53:00.000-03:00

A lógica das organizações modernas se sustenta na fomentação do stress, na manutenção permanente das atividades, “sempre se está muito pressa”, na definição diuturna do emergencial, uma após a outra, num ciclo de urgências que não se encerra.

Esse moto contínuo de urgências é que aparentam assegurar uma vida plena e carreira bem sucedida, provas únicas de auto-afirmação em que as referências aos valores e opções transcendentes estão cada vez mais ausentes.

Quando estão em ação, envolvidas em mais uma resolução de crise, as pessoas só pensam em curto prazo, no que deve ser feito “aqui e agora”, no imediatismo de suas vidas, ou, no máximo, num futuro muito próximo. E, assim, a ação contínua e estressante é a saída inconsciente de escapar do seu próprio eu, um bálsamo para as angústias do cotidiano.

Possivelmente, quanto mais intenso e profundo o mergulho na ação emergencial mais efetivo o seu poder terapêutico de desviar a atenção das dimensões realmente relevantes da vida humana. Quanto mais fundo se mergulha na urgência do dia a dia, mais distante fica a angústia ou pelo menos pode parecer menos dolorosa se fracassarmos no esforço de mantê-la distante. Afinal, estamos tão desviados para outras coisas que até esquecemo-nos de nós mesmos.

A prática gerencial de hoje de manter os colaboradores sempre debaixo de pressão, de provocar um permanente clima de urgência em tudo o que se faz, de apresentar como de suprema importância e como emergência impostergável quaisquer atividades de rotina, é cada vez mais reconhecido e ensinado como estratégias competentes de obtenção de resultados implementadas por executivos eficazes. Muitos não se acanham de persuadir os seus colaboradores a aceitarem candidamente mudanças drásticas que atingem as essências de duas vidas, expectativas e ambições como se fossem as resoluções as mais naturais e rotineiras.

As organizações vivem em permanente estado de emergência, e, desse modo, pela decretação do regime psicossociológico da tirania da urgência estabelecem novos hábitos e padrões de gestão no mundo do trabalho.

Esta parece ser a opção gerencial cada vez mais praticada para a dominação e a transgressão inconteste aos direitos dos colaboradores, com ataques ora sutis ora diretos, mas sempre insidiosos, ao bem-estar dos empregados, para se livrar daqueles já não mais necessários, ou produzidas nas sucessivas fusões ou incorporações, joint ventures, reengenharias e downsizings corporativos. Subsiste apenas o resíduo, mais uma “vítima colateral” do avanço da sociedade de mercado. Somente mais um a ser descartado. E de imediato.

O que se pratica hoje, todos os dias, no universo das organizações não é nada muito diferente do comportamento deplorável do então coronel do Exército, Ministro da Educação do Brasil, ao assinar o Ato Institucional V, em 13 dezembro de 1968: “às favas com a moral e o estado de direito da democracia”.

O Processo do Condicionamento do Comportamento Humano nas Organizações

2011-02-02T00:22:00.000-02:00

Quando os avanços da Psicologia Social revelaram que as percepções são, a um só tempo, fonte e limite do comportamento humano, surgiram infindáveis implicações para o estudo e a compreensão da dinâmica humana no universo social e no mundo das organizações.
O comportamento nada mais seria do que a expressão manifesta, expressa, aparente, de formulações bem mais profundas das pessoas, e, por que não dizer, também das organizações, que são sempre constituídas de pessoas em permanente interação.

Não há organizações sem pessoas. As organizações nada mais são do que pessoas se relacionando com pessoas, através de alguma forma de hierarquia, para a consecução de determinados objetivos.

Se tirarmos todas as pessoas de uma organização, não teremos organização. Podemos ter uma máquina, um equipamento, ou um dispositivo qualquer, mas jamais uma organização, uma empresa, uma corporação. Qualquer organização existe e subsiste fundamentalmente em torno de pessoas, que a integram, que nela interagem por meio de algum uso ou forma de hierarquia na busca da realização de seus fins, razão de ser de sua existência. É claro que a variações do uso da hierarquia são sempre presentes em diferentes organizações, no tempo e no espaço. A hierarquia no mundo da organização evidentemente não acabou, como pensam alguns. Ela apenas é utilizada de forma diferenciada.

Assim, o comportamento humano, em nível pessoal, e o comportamento organizacional, em nível corporativo, nada mais seriam do que a parte do iceberg fora da água, a parte que aparece. À semelhança da parte do iceberg abaixo do nível d’água, que não aparece de forma explícita, todo um conjunto de condicionantes, de percepções e de concepções dão direção e sentido a forma como cada um se comporta, reage às circunstâncias, enfrenta o cotidiano, utiliza a sua comunicação, argumenta e sustenta as suas teses, convicções, afirmações e atitudes.

A realidade cotidiana das organizações, os seus costumes, hábitos e preferências, normas e procedimentos, práticas e rotinas, os seus processos estruturais-funcionais, a sua lógica de argumentação e o seu discurso, as suas formas de negociação, as suas opções éticas e a sua visão de destino nada mais são do que efeitos comportamentais das condicionantes conceptuais e de percepção que embasam a sua maneira de ser e de agir.

É assim também em relação ao comportamento das pessoas. O agir de cada um de nós nada mais representa do que efeitos expressos e aparentes de formulações bem mais profundas de concepções e de percepções que fazemos a respeito de nossa realidade.

O mundo percebido condiciona a maneira como eu me comporto. A percepção que eu faço da minha realidade condiciona significativamente a forma como eu vou agir ou me comportar.

. Portanto, a forma como argumentamos, negociamos, administramos conflitos ou resolvemos nossas divergências, nos relacionamos uns com os outros ou interagimos, é decisivamente influenciada pelos nossos condicionamentos comportamentais. As nossas ações não estão soltas no espaço, livres e independentes, mas são orientadas pelas maneiras como sentimos , percebemos e concebemos as nossas realidades.

Se eu quiser mudar um comportamento, é preciso que eu atente, em primeiro lugar, para as causas que condicionam esse comportamento decorrente do processo de pensar, sentir e agir.

A percepção condiciona significativamente a forma como eu me comporto. As fotografias que eu faço de realidade condicionam a minha lógica de argumentação, a forma como eu vou decidir e agir, sentir e perceber, a maneira como eu vou proceder e reagir em cada circunstância.

As percepções variam de pessoa para pessoa. Vejam que interessante em relação ao exercício que acabaram de fazer: Vocês têm uma experiência comum aqui, vivem na mesma cidade, mais ou menos dentro do mesmo padrão sócio-econômico, no mesmo nível educacional e de cultura. Portanto, são pessoas que têm muito mais similitudes do que diferenças existenciais. No entanto, variaram muito na respostas aos dois questionários. Cada um tinha uma opinião diferente e buscaram uma forma de solução, de entendimento, do meio-termo, ou do que seria melhor, dentro das perspectivas de vocês, para conseguirem cumprir a tarefa no tempo que lhes propiciei. Seria a média das respostas a melhor solução? A média significa o que? Dividir a diferença, a busca do mínimo denominador comum, uma estratégia de conciliação, a fuga do conflito? Certamente, não foi a busca do consenso que vocês praticaram hoje aqui, em que cada um tentou argumentar para convencer o outro da certitude de sua posição, estando, ao mesmo tempo, aberto para ser genuinamente convencido dos argumentos contrários expostos pelos demais membros do grupo, pelos seus interlocutores.

As pessoas percebem diferentemente os pontos dos dois questionários. Percebem a partir de suas próprias experiências, de suas estruturas mentais, de suas concepções e visões de mundo, de como conceptualizam a natureza do homem na situação de trabalho

A câmera escura da máquina fotográfica de cada um determina a sua fotografia da realidade e, assim, o comportamento. A maneira como eu percebo condiciona a maneira como me comporto. Se desejo, efetivamente, mudar um comportamento imperfeito, eu tenho que mudar as causas que determinam o meu comportamento, as convicções, os conceitos, a teoria, a estrutura de pensar e sentir que influem decisivamente na minha forma de agir.

É claro que toda esta exposição, de forma tão caracterizada, ou segmentada, se dá apenas para efeito didático. A separação não ocorre na realidade vivencial, no cotidiano.

Para tentar tornar a nossa exposição um pouco mais clara, vamos dividir a apresentação dessas concepções em três grandes dimensões: normativa, cognitiva e volitiva.

A dimensão normativa é aquela relacionada aos valores, às crenças, às idiossincrasias pessoais, às opções éticas, ao dever ser. Quando eu digo: “o sistema da organização deve ser assim”, que “a administração de pessoal da empresa deve ser assim ou deve ser assado”, eu estou expressando um julgamento valor, uma opção ética, A dimensão normativa é vulgarmente conhecida como mentalidade, tecnicamente como caráter.

Quais são os valores, opções éticas, qual é a mentalidade ou do caráter que se deseja instituir no ambiente organizacional?

A opção normativa condiciona a estrutura de pensar, determina a forma de perceber e sentir, e, assim, o comportamento. A dimensão normativa tem efeito direto na forma como cada um se comporta, na maneira de reagir e de agir da organização, condiciona o processo de lógica e de argumentação prevalecente na ambiência organizacional.

Já a dimensão cognitiva é aquela relacionada aos conhecimentos, às informações, ao que o indivíduo sabe. O velho Mobral dizia: “as pessoas valem pelo que sabem. Quem sabe mais, faz mais”. Será mesmo? No mundo das organizações empresariais, as pessoas valem não só pelo que sabem, mas pelo que fazem com o que sabem. E não apenas em função do que sabem, comportam-se. Essas três dimensões interagem permanentemente e condicionam o comportamento

Assim a dimensão valorativa se relaciona à mentalidade, ao caráter. Já a dimensão cognitiva refere-se à capacidade, à competência. Nem sempre estas duas dimensões andam juntas: um indivíduo pode ser muito competente e simultaneamente ser também um tremendo mau caráter. E assim por diante.

A terceira dimensão é a volitiva, relacionada às necessidades, aos desejos, às aspiração, ao que o indivíduo quer, deseja ou aspira, à sua vontade.

As três dimensões interagem e condicionam as percepções e os comportamentos, as reações, as maneiras de ser e de agir de cada um, determinam os seus comportamentos.

Muitas vezes, o indivíduo não faz não porque não queira, mas porque não saiba. Outras vezes talvez não faça não porque não saiba, mas porque não queira. Também é possível que não faça não porque não saiba ou não queira, mas porque não tenha mentalidade para fazê-lo. E assim condicionamentos distintos determinam os comportamentos das pessoas e das organizações.

O indivíduo argumenta numa determinada linha ou noutra, negocia de uma determinada forma ou de outra, estabelece canais de negociação e de intermediação em função das teorias, científicas ou não, fundamentadas ou não, válidas ou não, que condicionam as suas formas de ver a realidade e de assim se comportar. Não importa a validade ou a legitimidade de suas teorias sobre a natureza humana: são as suas teorias, as teorias de cada um que determinam inconscientemente o desempenho individual e organizacional. São as teorias que cada um tem como verdades que vão determinar ou condicionar as suas percepções e as suas ações face à realidade.

Vamos tentar ilustrar com um exemplo de como provavelmente se dá a relação chefe/subordinado em decorrência desse processo do condicionamento do comportamento humano.

Tem gerente que diz assim: “palavra de rei não volta atrás”. É necessário que os subordinados sintam a autoridade daqueles que têm a responsabilidade pela tomada das decisões..

Como é que uma pessoa que tem essa teoria sobre a autoridade da chefia, que tem essa mentalidade, que tem esse conceito, essa concepção, tende a perceber, tende a fotografar – lembrem-se de que nós estamos ainda aqui na parte do iceberg dentro da água – como ele vai fotografar uma decisão que não está tendo os resultados que ele gostaria?Ele tende provavelmente a pensar com os seus botões. O que será pior? Manter a postura assumida ou recuar? Palavra de rei não volta atrás é o seu conceito sobre autoridade. E é assim como ele tende a se comportar: agora não tem mais jeito, decidi está decidido, aconteça o que acontecer”. Mas por que, chefe? Porque palavra de rei não volta atrás.

Então, toda a lógica de comportamento, a lógica de negociação, a lógica de argumentação está fundamentalmente contaminada, positiva ou negativamente, em função da estrutura de pensar de sua teoria sobre autoridade da chefia, sobre a sua concepção do que seja quebra de hierarquia no mundo do trabalho

Muito gente fala, por exemplo: “funcionário é indolente, preguiçoso e interesseiro”. Isso está aí no questionário, explicitamente.. Para se tirar dele o melhor rendimento deve-se controlá-lo bem ou oferecer-lhe a melhor remuneração possível. Porque as pessoas só funcionam se forem bem controladas ou se nós oferecermos uma gratificaçãozinha para ela, uma remuneração adicional. Essa é uma teoria da motivação humana, certa ou errada, mas bastante disseminada no universo das organizações e no senso comum do cotidiano das pessoas em geral. Como é que uma pessoa tenha esse conceito, ou a organização, tende a avaliar o desempenho inadequado de um subordinado qualquer? Tende a dizer assim: “fulano de tal não está produzindo bem. Provavelmente é porque ele ganha pouco, ou porque os outros estão ganhando mais do que ele, ou talvez porque esteja muito solto também.”. Quem pensa assim está condicionado pela parte do iceberg dentro d’água, por suas concepções e percepções sobre a motivação do ser humano no trabalho. E com base nessas concepções e percepções ele vai se comportar. Ele dirá assim: “aperte o fulano. Corte o salário dele”. Ou: “como é que a gente pode arrumar uma gratificaçãozinha para ele”? É sua lógica conceptual e perceptiva que fundamenta o seu comportamento. A sua percepção, ou fotografia da realidade, tende a ser condicionada por suas concepções, ou seja, pela câmera escura de sua máquina fotográfica existencial, o que vai determinar o seu comportamento. E essa é uma questão que deve ser percebida e objeto de muita atenção na apreensão e na compreensão das realidades das organizações. E que, portanto, não pode deixar de ser acuradamente considerada quando se analisa toda a lógica de negociação e de argumentação existente no mundo do trabalho.

Referencia Bibliográfica:

Nascimento, Kleber- O Executivo na Organização e Papéis e Funções Essenciais – 1976 – Editora Incisa / Informação Científica - Rio de Janeiro –

Wagners@attglobal.net

WWW.wagnersiqueria.com.br

http://wagnersiqueira.blogspot.com

http://twitter.com/wagners

A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor

2011-01-22T13:18:00.001-02:00

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal livro “Aspectos Humanos da Empresa”, somente publicado em português pela Livraria Clássica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influência de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho.

McGregor somente se refere à teoria, chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes dar quaisquer conotações de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento valorativo ou expressão de preferência.

McGregor procurou denominações as mais neutras possíveis. Apenas identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y.

Esses pressupostos, que orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepções e de percepções não-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizações.

As pessoas agem como se as suas crenças sobre a natureza humana estivessem necessariamente corretas, fossem verdades absolutas que não requeressem qualquer revisão em particular ou que não pudessem ser submetidas a questionamento ou mesmo confrontadas.

Em geral, as pessoas nem se dão conta de que pode existir outros feixes de idéias, com repercussões distintas no comportamento humano nas organizações.

Em virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposições ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam algumas indicações, muitas vezes sutis e não necessariamente perceptíveis ou conscientizadas, de que pressupostos sejam esses.
A maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que sentimos em relação às suas competências e níveis de confiança.

As nossas suposições, crenças ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho são muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuação de frases, bem mais até do que pelas próprias palavras que utilizamos.

As implicações dessas nuances, principalmente de que não confiamos nas pessoas, afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados à realidade concreta do trabalho, exigem submissão e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.

Na verdade, a nossa descrença nas pessoas freqüentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada vez mais no desempenho individual e em equipe.

A baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior redução de expectativa e a conseqüente perda ainda maior de desempenho.

A profecia auto-realizável gera uma conseqüência que tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A própria enunciação, ou seja, a profecia transforma-se na causa da ocorrência do que se prevê ocorrer. O supervisor consciente ou não termina por profetizar o próprio desempenho de seus subordinados em função da expectativa de desempenho que tenha deles.

Diz a Teoria X: “o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas”.
Ora, se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construção lógica comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de argumentação, se dá em função daquilo que se acredita como verdadeiro.

A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela diz: “o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.
Ora, se o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem.

Diferentes práticas vão resultar daí em diferentes comportamentos, diferentes formas de negociação que levem as pessoas à realização de suas tarefas.

Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições favoráveis para que o trabalho seja realizado.
Diferentes suposições sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos.

A Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzam o indivíduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coação quanto por sedução, ambas em suas diferentes variantes.

Já a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e atividades.

Diz a Teoria X: “as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas”. Ora, se a maioria das pessoas é assim, compete à organização desenvolver ambientes, condições, cargos, atribuições, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatação, já que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta.

A Teoria Y não afirma o contrario da Teoria X, não diz que a maioria das pessoas é ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: “o autocontrole, freqüentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à consecução dos objetivos da empresa”.

O autocontrole é possível desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com as condições especificas para que ele se fomente, surja e brote. A função de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y será, então, desenvolver esses ambientes e processos favoráveis ou facilitadores ao autocontrole no trabalho.

Duas linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na compensação das deficiências humanas pela coação ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funções por ameaças, punições, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho através da concessão de gratificações, elogios, lisonjas e até mesmo manipulações.

Na primeira linha de conduta a organização busca obter resultados através da pressão ou da coação. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da sedução ou do encantamento.

Tanto numa linha de conduta como na outra está firmemente presente a descrença na capacidade humana de produzir. As duas acepções apenas se distinguem pelas práticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiam-se, no entanto, na mesmíssima suposição sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas.

Embora bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes clássicas da Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho é antinatural para a maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas à realização de suas tarefas.

O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas implicações sobre o discurso e a prática adotada nas organizações, forma e conforma a sua lógica de argumentação, de intermediação de interesses e de negociação.

Diz a Teoria X: “a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos problemas das organizações”. Qual será a prática, então, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dirá: é preciso criar funções, cargos, atribuições, trabalhos, que não possibilitem a iniciativa já que a maioria das pessoas não é criativa, não tem iniciativa, quer apenas fazer “aquilo que está no gibi”, manter as práticas habituais de realização das tarefas.

O que diz a Teoria Y sobre isso? “A criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos problemas”. O desafio da organização que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua lógica de comportamento, será como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque aí elas normalmente vão ser criativas e com iniciativa. Se você consegue fecundá-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vão expandir os seus desempenhos.

Já a gerência fundada na Teoria X buscará tarefas estreitas e bem definidas, que não possibilitem criatividade e iniciativa já que acredita inexistentes na maioria das pessoas. É preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir bem as tarefas e encaixar as pessoas nelas.

A Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus próprios critérios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta é uma distorção clássica do que seja aplicação de Teoria Y.

Em verdade, McGregor coloca que, sob condições adequadas de trabalho, as pessoas, e não necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao que fazem, com maior motivação, comprometimento e engajamento.

A coação e a manipulação, práticas conexas à Teoria X, são formas pobres de conduta pessoal e da ação gerencial para extrair níveis de excelência de desempenho dos colaboradores.

A verdadeira motivação advém de anelos internos, brota ou floresce de dentro das pessoas. Todo ser humano é um ser motivado. A motivação faz parte das pessoas. O problema, no entanto, é que nem sempre a motivação se volta para o trabalho. O mais das vezes se apresenta com mobilizações antiorganizacionais.

É preciso acentuar que o que está de fato envolvido não é uma mudança apenas tática do comportamento gerencial, mas efetivamente nos pressupostos, suposições ou concepções que embasam os comportamentos e as práticas adotadas pelos gerentes para a obtenção de melhores desempenhos individuais e em equipe.

Falamos de teorias, conscientizadas ou não, que embasam os comportamentos e a aplicação das práticas no cotidiano das organizações. Para se tornarem mais objetivos em sua ação os gerentes precisam estar conscientizados dos pressupostos que orientam os seus comportamentos.

A diferença substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona às crenças de cada uma sobre a natureza humana na situação de trabalho. Diferentes visões geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas distintas de argumentação, de negociação e de administração do conflito e solução das divergências, de intermediação de interesses, de interlocução.

Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou não. Nenhum comportamento é fruto do acaso, despropositado. Toda ação humana tem propósito. O ser humano é sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes não tenha consciência dele.

A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensações psicológicas. O desinteresse é conseqüência e não causa. O equívoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano é assim sem verificar o porquê, quais as causas da desmotivação ou do seu desinteresse.

As causas podem ser internas, de onde advém a verdadeira motivação, e causas externas, que são os estímulos ou incentivos, que só se sustentam enquanto estiverem presentes.

Os estímulos externos são como uma bateria enquanto a motivação advém de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu próprio gerador.

O pressuposto fundamental da Teoria Y é acreditar que o ser humano seja intrinsicamente um ser motivado. Não há pessoa sem motivo. São os motivos de cada um que o mobiliza a agir, a buscar realizá-los.

O desafio gerencial é compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realização de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos.

As potencialidades sufocadas são obviamente liberadas em outras direções, em atividades de lazer ou de hobby, em fins de semana ou mesmo em atividades antiorganizacionais.

De fato, grande parte da prática empresarial exerce um efeito desmotivador sobre os empregados, levando-os a comportamentos antifuncionais. Muitas dessas práticas gerenciais são colidentes com a natureza humana, acreditam os adeptos da Teoria Y.

A Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande força da Teoria Y está principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e não em afirmar o contrário.

É um erro presumir que os valores da gerência sejam compartilhados por aqueles que implementam políticas, procedimentos e processos de trabalho. Freqüentemente não o são. Os valores e a lógica das gerências constituem uma espécie de teoria não formalizada, inconsciente muitas vezes, sobre a natureza humana e as estratégias adequadas para lidar com ela.

As pessoas não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percepções.
As percepções condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido é fonte e limite dos comportamentos.
Portanto, as pessoas não são lógicas como os computadores, são psicológicas. E, assim orientam-se por razões e emoções que se interinfluenciam permanentemente.

Outra questão que se coloca é como superar a disjuntiva: a) produtividade possível a curto prazo versus produtividade possível a longo prazo.Qual é a melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y?
Na primeira alternativa, certamente se destaca a incentivação, em que o movimento ou o trabalho realizado é obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a ação do incentivo estiver presente.
Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se terá, aí sim, a verdadeira motivação por intermédio de uma produtividade auto-sustentável.
Ou seja, na primeira alternativa a produtividade só persiste enquanto a supervisão estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento da supervisão, já que decorre da predominância dos valores sobre os executores, ou da assimilação desses valores e na auto-realização pelo que fazem.

Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade estão amplamente distribuídos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se enriqueçam as tarefas, se dê conteúdo, sentido ou significado ao que o executante realiza.O trabalho, em si mesmo, é o elemento motivador.

As técnicas, os métodos, processos e até os modismos podem estar fundamentados nos pressupostos ou suposições da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo dos valores que estão implícitos ou explícitos em cada um deles.

Isto vale para programas de treinamento, de avaliação de desempenho, de merecimento, planos de cargo e salários, de benefícios, e todos os demais na gestão de pessoas.

As TX e TY não são padrões de administração, mas conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana no trabalho. São estratégias e não técnicas ou práticas gerenciais. São concepções que sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organizações.

Suspeito que haverá sempre um número de pessoas que só trabalhará segundo os pressupostos da TX. Por quanto tempo?
Responde a TY: é preciso conhecer pela experiência para só, então, identificar quem são, de fato, essas pessoas. Não se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constatação factual, caso a caso.
Ademais, diz a TY: ”O HOMEM É UM ANIMAL QUE CRESCE E APRENDE”. Ou seja: papagaio velho também aprende a falar. O gerente Teoria Y não é um salvador de almas, mas alguém que acredita que os seus pressupostos acarretarão melhores desempenhos. É preciso, assim, “pagar pra ver” e, portanto, avaliar se vale ou não a pena tentar, caso a caso com cada um dos colaboradores. E, só então, decidir com base na experiência factual vivenciada.
A pior coisa que o preconceito pode fazer com uma pessoa é fazê-la ser igual ao preconceito que diz que ela é.

Para a Teoria Y o profissional não agüenta a fazer aquilo em que não acredita apenas porque é bem pago. Se não consegue mudar o que faz e o como o faz, o colaborador vai exigir cada vez mais benefícios e vantagens para compensar o incômodo de realizar tarefas sem sentido e insossas, que não tenham significado ou importância intrínseca para si.Vai ampliar crescentemente a demanda por compensações psicológicas que atenuem a carga de um trabalho concebido como o “divino castigo”.

O risco da aplicação dos postulados da Teoria X reside no desenvolvimento da gratidão pessoal e não à organização. Isto se dá especialmente quando o supervisor é “o boa praça”, o “maciota” ou o “vaselina”, trata bem os empregados, foca primacialmente as relações sociais dos membros de sua equipe, sempre os seduz e os encanta. Acredita que assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um. Busca através do fomento das relações sociais agradáveis suprir as necessidades de relações funcionais e de obtenção de resultados.

Já o risco da teoria Y é a deformação de o gerente se pretender um “salvador” de todo mundo, um missionário, um recuperador das “almas perdidas”, alguém capaz de extrair de todos os subordinados a melhor de suas contribuições. E para tanto se dedica com afinco e empenho, a despeito dos custos inerentes que tais práticas possam ocasionar nos resultados organizacionais. O executivo não é um agente de ação social, mas um agente de desenvolvimento econômico em exercício na organização. Acredita que os postulados da Teoria Y são mais consentâneos com as organizações da sociedade do conhecimento em busca da excelência do desempenho e da produtividade.

Outro risco da Teoria X é a desmoralização do grupo, a perda do auto-respeito, a prevalência de um clima de inautenticidade, o que se dá tanto quando a Teoria X se efetiva pela via do porrete, que redunda no autoritarismo e na gestão totalitária, tanto quanto a Teoria X se realiza pela manipulação e pela política do “tapinha nas costas”.

Se quiser que um cachorrinho se movimente, você pode dar um chute no trazeiro dele ou balançar um ossinho à sua frente. Em ambas as situações ele vai se movimentar. Como no chute ele pode se virar e lhe morder, analogicamente as gerências TX preferem balançar o ossinho, ou seja, sempre oferecer perspectivas, aumentos ou benefícios aos seus colaboradores como uma forma de obter deles o melhor desempenho.

O comportamento de um dirigente é contaminado principalmente pelas vivências que o tornaram uma pessoa humana única. Ele age segundo as suas “verdades” construídas ao longo de sua trajetória existencial. Normalmente reage em confronto ou diante de outras “verdades” que não lhes sejam afins. E, como tal se comporta, sente, percebe e decide em relação aos fatos do cotidiano.

Não se pode deixar de destacar, também, a enorme contribuição ao desenvolvimento da ciência do comportamento humano no trabalho trazida pela estrutura da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que aponta para a complexidade e a diversidade humana: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. É a estrutura piramidal das necessidades que determina o nosso comportamento. O que motiva não é a necessidade satisfeita, mas a busca pela realização da necessidade insatisfeita.

As Teorias X e Y têm marcada presença nesse contexto de necessidades. Para a Teoria X as pessoas são motivadas pela busca de satisfação de suas necessidades básicas. Para a Teoria Y não basta o atendimento das necessidades básicas, há que se considerar as dimensões mais complexas do ser humano relativas às necessidades mais elevadas apresentadas por Maslow.

As necessidades básicas são apenas preventivas e ambientais, melhoram o meio ambiente, mas não evitam que as pessoas fiquem doentes. Se não houver satisfação delas as pessoas estarão necessariamente desmotivadas. Se houver a satisfação, no entanto as pessoas não estarão desmotivadas, mas também não estarão motivadas. O que motiva o ser humano no mundo das relações organizacionais tem a haver com o próprio trabalho, com aquilo que o indivíduo faz. O que desmotiva tem a haver como o indivíduo é tratado.

Uma pessoa bem remunerada, mas que realize um trabalho insosso, vazio, não desafiador, quererá mais dinheiro para realizar fora do trabalho o que lhe dá prazer.

Para a Teoria X, a motivação ocorre apenas ao nível das necessidades básicas, sobretudo de segurança. Então, se fundamentalmente a motivação das pessoas consiste na busca pela satisfação de suas necessidades de segurança, ou seja, salário, recursos, condições, segurança no emprego, isso tudo vai levar a organização a ter uma lógica de sustentar o seu discurso e a sua prática em função das necessidades básicas já que as pessoas são motivadas fundamentalmente pela busca da satisfação de suas necessidades básicas.

Já a Teoria Y não diz o contrário disso. Ela diz: “a motivação ocorre tanto ao nível das necessidades básicas quanto ao nível das necessidades sociais, de auto-afirmação e de auto-realização”. Quer dizer, o ser humano não seria aquele personagem do Adam Smith motivado apenas pela busca de seus interesses materiais diretos. O ser humano é mais complexo: ele se motiva também, além das necessidades estruturais, básicas e imediatas, como sentir-se bem e em segurança na organização, sentir segurança no emprego, mas também pelas motivações mais elevadas do espírito humano, vinculadas essencialmente às necessidades de auto-realização, que basicamente no trabalho são decorrentes daquilo que o indivíduo faz.

E finalmente a Teoria x diz: “a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da organização”.
Ora, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da organização, as funções gerenciais consistiriam em como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos da organização.

Quer dizer, teoria é teoria. Prática é a conseqüência dessa teoria. O comportamento reflete este conceito. A Teoria Y não diz isso. Também não diz o contrário. Ela diz: “as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente motivadas. A questão é o “se adequadamente motivadas”. A lógica de argumentação do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y seria “como motivar adequadamente as pessoas”.

A Teoria X e Teoria Y são feixes de idéias, são padrões de reflexão sobre a natureza do homem no trabalho. Não são feixes de comportamentos. Mas, é claro: a teoria predominante de cada indivíduo determina o seu comportamento, a sua prática gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prático do que uma boa teoria. E cada teoria é boa não por ser a nossa, mas por se valer de sólida fundamentação cientifica. E você, caro leitor, quais são os pressupostos que embasam o seu comportamento gerencial, Teoria X ou Teoria Y? Ou você optaria pela mistura das duas, pouco percebendo que ao fazê-lo estará dividindo preconceituosamente o mundo em duas porções: para você e seus colegas gerentes,comprometidos e motivados, aplicam-se os conceitos da Teoria Y. Para os demais, para os colaboradores indolentes, é preciso a cenoura ou o chicote da Teoria X. Lembre-se: Lévy Strauss há muito nos ensina que a natureza humana é permanente e universal. Portanto, o seu colaborador não é diferente de você, por mais que isto lhe surpreenda.

E, assim, podem-se aprofundar bem mais os conceitos da Teoria X e da Teoria Y aplicados ao cotidiano das organizações, analisando a diversidade de comportamentos em que essas duas concepções distintas, mas não antagônicas, sobre a natureza do homem se consagram no mundo do trabalho. Que implicações têm cada uma delas nas diferentes dimensões e funções da gestão empresarial moderna?

A verdade é que as distorções de compreensão da Teoria X e da Teoria Y, do que cada uma delas significa e expressa tem gerado mais confusão do que equacionamento adequado na formulação dos papéis e funções do gerente nas organizações.

Voltar ao estudo e à prática da enorme contribuição dialética de McGregor com as Teorias X e a Teoria Y, tão mal compreendida pela maioria daqueles que ensinam administração em todo o mundo, talvez possa significar avanços substantivos na gerência das organizações nos tempos presentes. A Teoria X e Y, de Douglas McGregor é mais um elo perdido das ciências do comportamento humano nas organizações que precisam ser resgatados para o bem do mundo do trabalho e o universo da sociedade. Isto é parcialmente relevante no momento presente em que os estudos da gestão das organizações na penumbra do esquecimento, ao ignorarem os avanços obtidos há poucas décadas passadas, vivem um obscurantismo sem precedentes, que se agrava por ser travestido de cientificidade e da modernidade tecnológica.

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O Pensamento Único nas Organizações

2010-11-10T00:31:00.000-02:00

A privatização da sociedade civil, umbilicalmente vinculada à profissionalização das grandes ONGs internacionais, traz em seu bojo o florescimento de um novo risco à democracia nos tempos modernos, ou seja, o ovo da serpente do totalitarismo: o espírito crítico da sociedade se circunscreve à hegemonia de um pensamento único, percebido equivocadamente como a quintessência do consenso na sociedade em que vivemos.

Há um paradoxo intrínseco nesse enorme equívoco, que precisa ser devidamente desvendado. Ele se particulariza numa interação cada vez mais promíscua entre as próprias ONGs, os governos e as macro-organizações globalizadas. Vejamo-lo explicitamente nos itens a, b, c, abaixo descritos:

a) As grandes ONGs internacionais mobilizam uma enorme gama de recursos humanos, financeiros e institucionais que efetivamente contribuem para fazer existir a globalização como um enredo político de forças controversas; mas, igualmente; se constitui num generoso espaço de exposição em torno do qual os técnicos e especialistas se dedicam com afinco. Quando participam de diferentes fóruns internacionais esses experts têm todo o interesse de não destruir esse novo espaço de exposição dos quais são importantes e badalados protagonistas, vale dizer, passam a dispor de poder e de influência, de reconhecimento e de prestígio na cena mundial. Aparecem como os porta-vozes da sociedade civil organizada.

b) Concomitantemente, forja-se uma capilaridade crescente e permanente entre a sociedade civil e o aparelho de Estado: os melhores especialistas de defesa dos direitos dos cidadãos, por exemplo, que combatem ferozmente as empresas privadas por suas práticas indevidas de desrespeito à cidadania, podem alguns anos mais tarde, sem o menor constrangimento, colocar-se a serviço das mesmas empresas que antes combatiam com tanto denodo.

Esta circunstância objetiva alimenta as razões de justificativas, os networks e os lobbies, e está na origem e no limite do poderoso desenvolvimento e da espetacularização dos formadores de opinião pública no mundo empresarial, sustentados por organizações partícipes líderes da sociedade de mercado.

c) Para legitimar o desejo de universalização e de homogeneização de pensamento e ação, tanto as organizações empresariais quanto as ONGs, os governos e as grandes fundações globais recrutam quadros entre os melhores cérebros universitários e os intelectuais também dos países emergentes e do terceiro mundo.

O paradoxo é que a enormidade de meios e de recursos utilizados para questionar os efeitos nocivos da globalização contribua para plasmar a universalização e a hegemonia do pensamento único no mundo organizacional.

Os mesmos que trabalham hoje no núcleo central do aparelho do Estado e nas funções periféricas de governo podem ser encontrados amanhã também trabalhando nas grandes fundações internacionais, as quais, aliás, fomentam e financiam os movimentos sociais e propugnam pela responsabilidade social das organizações, pela ética empresarial, pelas empresas cidadãs e pelo desenvolvimento sustentável. São os mesmos que exercem papéis e funções paradoxais, porque contraditórios e incompatíveis, em diferentes situações organizacionais. Ora nos governos, ora nas ONGs e ora nas fundações.

Assim, a ideologia que irriga e fecunda os formadores de opinião no universo das relações empresariais e na sociedade civil se desenvolve de forma sutil e clandestina no mundo acadêmico e nas práticas organizacionais, na formulação de teorias de gestão e na sua implementação.

Esta interação paradoxal contribui efetivamente para a uniformização ou a estandardização das oportunidades no campo mundial de formação dos dirigentes públicos, dos quadros gerenciais privados, e dos líderes das organizações constitutivas da sociedade civil em suas diferentes nuances.

O discurso edulcorado dessas elites oriundas de tal interação promíscua exala um perfume de modernidade e de espontaneidade capaz de seduzir parcelas substantivas da opinião pública. E assim propaga-se o equivoco de que o sistema cede e se humaniza. Ledo engano!

Temo que esteja em marcha sorrateira a universalização de um pensamento único apenas capaz de promover respostas puramente cosméticas aos dramas do desenvolvimento sustentável e da preservação ambiental.

Sob o influxo da ação de numerosas ONGs em todo o mundo, cada vez mais contidas e cooptadas, normalmente financiadas por grandes instituições fundacionais globais, como, por exemplo, as fundações Soros, Rockefeller, Ford ou Gates, que são os braços operacionais de proteção social ou de benemerência da sociedade de mercado, a sociedade civil perde voz e vez, arrefece a sua capacidade de luta e obscurece a consciência de sua verdadeira realidade. A sociedade civil se torna, assim, simplesmente instrumental ou funcional para o domínio e o controle dos grandes acionistas majoritários da economia globalizada.

Freqüentemente são os mesmos participantes das ONGs que denunciam, sob grande repercussão na imprensa, as violações aos direitos humanos ou os crimes ambientais e que, paralelamente, como protagonistas do debate mundial participam bem mais contidos e circunspectos dos fóruns internacionais, legitimando a construção de uma versão mais condescendente do liberalismo da sociedade de mercado. Ora, é justamente a economia de mercado a fonte e a origem, a razão de ser dos excessos praticados pelas organizações empresariais em todo o mundo.

Os laboratórios intelectuais e as pesquisas acadêmicas da sociedade do conhecimento a serviço do mercado buscam moldar a globalização de uma feição mais humanizada. Em verdade, com os resultados que obtêm, legitimando os processos e as práticas existentes, terminam por se constituir em cortinas de fumaça e álibis que contribuem para deslegitimar as reais críticas e os questionamentos ao mercado como o inimputável condottieri da vida humana moderna. Cada vez mais privam o homem de sua forma humana, reduzindo-o a uma mera dimensão de variável econômica.

Ao fim e ao cabo os formadores de opinião, queridinhos da mídia na sociedade do espetáculo, tendem a pasteurizar as idéias progressistas de transformação da realidade, contribuindo com suas ações e omissões para a manutenção do establishment e do status quo.

Passam a idéia e fazem crer que o capitalismo possua a capacidade de se auto-reformar suavemente, sob base voluntária e consensual. E mais ainda: em perfeita harmonia, sob consenso pactual, com os consumidores e o desenvolvimento sustentável, os conselheiros da ética empresarial, que normalmente se apresentam como consultores, mentores ou professores de administração, os ativistas dos movimentos sociais globalizados, os políticos tradicionais e os governos. No mais das vezes, querem incorporar a tal consenso pactual as próprias vítimas das ilicitudes empresariais, sempre através de modestas indenizações financeiras ou das chantagens de ameaça das perdas de emprego pela relocalização das plantas industriais.

Tudo isso, obviamente, contribui para a contenção e o abaixamento do tom dos protestos nas ruas e a praticidade objetiva das denúncias e das ações judiciais contra as ilicitudes produzidas pela ação empresarial danosa. Pior ainda: amiúde os formadores de opinião são inteiramente cooptados com a cumplicidade do silêncio conveniente.

Essa astúcia estratégica da sociedade de mercado se estende, por certo, à interminável novela da falsa e verdadeira luta contra a corrupção e os circuitos escabrosos dos dinheiros sujos das multinacionais. Mas ai vai outra dimensão da mesma problemática da má contribuição dos formadores de opinião para a homogeneização de um pensamento único, portanto totalitário, na cena mundial imposta ao universo da sociedade e particularmente ao mundo das organizações. Lados opostos da mesma moeda, facetas distintas de uma mesma realidade, uma situação reforça a outra.

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A Economia do Consumo e do Crédito

2010-10-12T01:41:00.000-03:00

É preciso escapar da “ditadura do curto prazo”, que tem monopolizado inteiramente o debate sobre a crise global de 2008 em todo o mundo.

Mais do que tudo, o debate tem que se concentrar efetivamente no que importa, no que fará a diferença, ou seja, na construção de uma nova civilização, num novo modelo que atenue de fato os atuais efeitos da crise e minimize a incidência de outras no futuro. Tudo sem deixar de simultaneamente atentar para a gestão de nosso cotidiano, com vistas a humanizá-lo e a torná-lo mais justo e equitativo, que garanta uma melhoria real da qualidade de nossas vidas comuns ou ordinárias.

O nosso dever é responder à crise, naquilo que ela tem de atípico e de inusitado.

Esta não é apenas mais uma crise cíclica do capitalismo, a que os marxistas tanto se referem.

É a crise de um sistema - (o capitalismo de consumo e financeiro) -, e de uma civilização - (a pós-industrial) -, que marca o paroxismo de uma nova era. O nosso dever é estar à frente de nosso tempo, fazer as incursões exploratórias e recolher as informações que nos permitam diagnosticar a atual realidade e vislumbrar a construção de um novo tempo.

Os socialistas do século XIX se diziam os filhos de uma primeira revolução industrial, os da máquina a vapor e da industrialização então nascente.

Os do liberalismo econômico, por outro lado, diziam-se os herdeiros da eletricidade e do fordismo, ou melhor, da produção industrial de massa. Nós somos os contemporâneos de imensas mudanças conceptuais e estruturais da sociedade de mercado, ainda muito mal compreendidas e exploradas.

É evidente que a “revolução digital” nos sinaliza claramente com a terceira onda da revolução industrial. Ela, por si só, chacoalha os modelos econômicos e as geografias mundiais. Mas não só ela – muito mais ocorre nas profundezas da sociedade de mercado, sem que nos detenhamos atentamente sobre o que se passa diante de nossos olhos apáticos e displicentes.

A espetacular queda de Wall Street em 2008, e o subseqüente colapso do setor bancário, não sinalizam o fim do capitalismo, como muitos ainda teimam em afirmar.

Logo após a eclosão da crise, os líderes mundiais participantes do G20 se reuniram apressadamente em Washington para ratificar o compromisso de todos com os dogmas da sociedade de mercado e para, com as ações práticas de seus governos, transformarem o Estado, com o dinheiro dos cidadãos contribuintes, numa gigantesca companhia de seguros dos bancos e das bolsas de valores.

Mais uma vez evidencia-se a natureza cooperativa do Estado em relação ao mercado. O Estado agora desempenha um novo e lamentável papel: passa a ser um mero executor da soberania do mercado, o que agrava mais ainda a radical privatização dos destinos humanos e aprofunda a desregulamentação da indústria e do sistema financeiro.

A segunda metade do século XX experimentou brutais transformações econômicas, sociais e políticas que nos levaram à evolução do capitalismo de produção para o capitalismo de consumo e de crédito. Ou melhor: a transformação de uma sociedade de produtores, em que os lucros provinham sobretudo da exploração do trabalhão assalariado através da apropriação da “mais valia”, para o inusitado de uma sociedade de consumidores e de devedores, em que os lucros passam a ser derivados sobretudo da exploração dos desejos de consumo e do endividamento crescente dos clientes ou consumidores.

A fina flor da doutrina empresarial moderna afirma que a função da oferta é criar demanda, ou seja, é preciso induzir e ampliar novas necessidades, que exigem cada vez mais diferentes níveis de satisfação e de aumento do número de novos clientes. E isto vale tanto para produtos industriais quanto financeiros.

Os empréstimos neste contexto são a jóia da coroa: a oferta crescente de empréstimos deve criar e ampliar a necessidade de novos empréstimos para dar vazão a um consumo cada vez mais concupiscente.

“Não adie a realização de seu sonho”, “não deixe para amanhã o que pode fazer hoje”, “use o seu cartão de crédito”, ou “desfrute agora e pague depois”, são exemplos de motes publicitários que exponenciam a lógica que agora sustenta a sociedade de mercado: oferta crescente de crédito aos que devem, e os consumidores endividados cada vez mais colonizados pelo consumo e pelas dívidas.

Não pode pagar a sua dívida? Não se preocupe! Os banqueiros não são mais aqueles “agiotas insensíveis” de ontem, ávidos por reaver seu dinheiro em prazos prefixados e não renováveis.

Os bancos modernos desejam lhe oferecer ainda mais crédito para que você possa lhes pagar as velhas dividas e ainda lhe sobre “algum” para novas compras, pouco importando que sejam coisas supérfluas, mas que vão lhe trazer novas alegrias como mais um feliz proprietário do mais novo gadget lançado no mercado.

Claro, desde que você continue pagando as suas prestações mensais, mesmo que novamente com freqüência e pontualidade claudicantes.

O gentil gerente personalizado de seu banco sempre estará disponível para nova dilação dos prazos de pagamento. O importante é que você volte a sorrir, com a nova composição de sua divida e com as novas compras que vai realizar, com o novo empréstimo, em algum shopping center no próximo fim de semana. A contrapartida, parece-lhe, decorre de um fato natural: você agora é transformado num devedor colonizado, no novo servo da gleba do século XXI . Bem, “você pode pagar sem problemas e quando não der, volta a fazer nova composição”.

Por certo, o devedor típico é aquele que jamais quita integralmente as suas contas. Buscar novos empréstimos passa a ser a única forma realista de suspensão da execução da dívida.

Ingressar nessa condição de servidão à dívida é mais fácil do que nunca na vida das pessoas; e cada vez mais difícil sair dela.

Como as drogas, viver a crédito cria dependência. E, assim os empréstimos tóxicos propagam-se pela disseminação de toxicômanos por dívidas da economia de consumo e de crédito. Cuidado: você pode ser a próxima vítima! Pior ainda, talvez já o seja!

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A ORGANIZAÇÃO MACUNAÍMA

2010-09-06T18:26:00.000-03:00

A questão essencial da aplicação dos modelos e programas de desenvolvimento organizacional e de recursos humanos no País refere-se à identificação da cultura das organizações brasileiras.

Quais os seus valores, opções éticas, normas, práticas e idiossincrasias?
E qual o caráter organizacional que se pretende desenvolver? O que é e o que deve ser a organização brasileira?

Quais são os traços da organização tupiniquim, do Zé da Silva ou do Jeca Tatu, maioria absoluta de micros, pequenas e médias empresas que quase nada têm a ver com os complexos empresariais e as holdings, arremedos de sociedades anônimas, tão discutidas mas também pouco compreendidas?

Entre o que é e o que deve ser, como se inserem os esforços de desenvolvimento das organizações utilizados até hoje no País?

Antes se falava muito em modelo japonês. Mas é isso? Será que a então espantosa recuperação americana afugentou o milagre japonês? E agora que o império norte-americano balaça? E o dos tigres asiáticos? Como ficam?

Em relação à década de 1970, a atitude dos especialistas mudou muito pouco. Antes tínhamos o GRID, 3D, Liderança Situacial, Kepner-Tregoe e até Enriquecimento do Trabalho. Hoje temos outras técnicas ou metodologias: Análise de Valor, Círculo de Controle de Qualidade, Kan-Ban, Produtivismo, Empowerment, Kaizen, Balanced Scorecard, Avaliação 360, Reengenharia, etc.

Mas a postura essencial parece ser a mesma, ou seja, transplantar tecnologias sem a adequada reflexão sobre a realidade organizacional em que se vão aplicar.

É verdade que, como antes, este aspecto é sempre ressaltado através de reiteradas afirmativas de que “se adaptou criticamente o modelo à nossa realidade”.

Em geral, essas “adaptações” se ressumem a meras traduções, algumas até bem feitas, de textos estrangeiros.

Excluindo as exceções de sempre, que apenas confirmam a regra, falta efetivamente aos especialistas da área a capacidade de formular propostas próprias, mesmo que embasadas em estruturas teóricas estrangeiras. Inexiste a propensão de refletir sobre o cotidiano, preferindo sempre as citações de efeito dos últimos lançamentos americanos. O conhecimento enciclopédico (ou “enciclopedante”) tem primazia sobre a reflexão autóctone.

Mas por que essa atitude tímida tem caracterizado o desempenho profissional dos especialistas e gerentes da área de desenvolvimento de recursos humanos? Fala-se muito, mas se age pouco. O discurso, em geral, nada tem a ver com a prática concreta.

A democratização da organização pretendida por todos não se faz a despeito do sistema social mais amplo. Por exemplo: como era possível antes compatibilizar os programas de D.O com a fase áurea do autoritarismo político no Brasil vigente nas décadas passadas? Havia uma evidente contradição intrínseca entre um movimento e outro.

O desenvolvimento de recursos humanos implica relações democráticas na organização.
Ora, como processar ainda hoje essa democratização nas relações de trabalho, quando:

Os ganhos de produtividade não são repassados para a massa de assalariados;

O Brasil apresenta um dos mais baixos salários-mínimos da América Latina;

A CLT antecede a inauguração da Usina de Volta Redonda, portanto, concebida no auge de uma economia agrária e monocultura de café e não para um País que apresenta o 8º PIB no mundo e as condições reais de uma potência industrial emergente;

O mundo do trabalho convive com a contribuição sindical compulsória e o desemprego; a flexibilização das relações de trabalho como um eufemismo para o desmonte de todas as conquistas trabalhistas auferidas por décadas de luta da classe trabalhadora;

A terceirização e o cooperativismo como escapismos à CLT, pois somente 43% da população economicamente ativa têm carteira assinada;

Uma estrutura previdenciária iníqua e destroçada.

A inexistência histórica de uma verdadeira democracia em nosso País é a fonte e o limite dos males de que padece a nação brasileira.

A empresa não poderia fugir a essa limitação. E dentro dela se coloca a opção existencial do profissional de R.H – “ele é o agente de mudanças ou o conselheiro do rei”. Como esse profissional pode e deve trabalhar em face dessa realidade institucional?

Conforme Roberto da Matta identificou, a relação entre os homens na sociedade brasileira é a do doce tirano. Temos carnavais (país do faz-de-conta) e hierarquias (sabe com quem está falando); igualdades e classes privilegiadas, tudo permeado por uma cordialidade que logo se substitui pela contundência do “negro quando não suja na entrada, suja na saída”, “este é um preto de alma branca”, as cotas raciais e a bolsa família.

Temos o samba, a cachaça, o futebol e a mulata, tudo convivendo com a democracia relativa, os juros escorchantes e os tributos criados de surpresa no decorrer do exercício, expressando uma insuperável fúria fiscal dos governantes.

Mário de Andrade tipificou Macunaíma, o herói inteligente, esperto e sem caráter, que particulariza o nosso jeitinho de sempre pretender burlar a ordem e a justiça, mesmo que para isso se valha de propina e da advocacia administrativa (hoje, chamada de lobby). Vivemos hoje o máximo da exacerbação da hipocrisia e do cinismo na vida pública. A sociedade nunca foi tão macunaímica!

O Brasil e, portanto, a organização brasileira, é ainda muito “Casa Grande & Senzala”, conforme Gilberto Freire; ou “Os Donos do Poder”, de Raymundo Faoro; ou, ainda, “Raízes do Brasil”, de Sérgio Buarque de Holanda.

O primeiro livro de Jorge Amado significativamente se intitulava “País do Carnaval”. Nesse livro, o principal personagem diz, num momento crucial da ação: “só me senti brasileiro duas vezes. Uma, no carnaval, quando sambei na rua. Outra, quando surrei Julie, depois que ela me traiu”.

Eis aí os fundamentos do autoritarismo machista das organizações brasileiras.

Em verdade, o bicheiro é a grande síntese deste País contraditório, diversificado, ilustrado e analfabeto; rico e miserável; de um potencial econômico fabuloso, mas financeiramente de “pires nas mãos”, a catar minguados dólares no exterior para “empurrar a dívida interna com a barriga”.

O jogo do bicho é a expressão da nossa cultura. Reflete a convivência entre os contrários, o que é a própria essência do processo democrático. Tem, portanto, muito mais a ensinar às organizações empresariais brasileiras do que muitos compêndios traduzidos como best sellers, que conosco costumam nada ter a ver. Costuma-se dizer que é a mais competente organização tupiniquim: eficiente e eficaz, incorruptível, mas corruptora, organizada porém informal, severa e leal. O bicheiro é o protótipo do “ser afável”, homem anfíbio, híbrido de bandido e mocinho. É a metáfora viva de uma sociedade autoritária, mas, no entanto, cordial. Não é à toa que o Brasil foi o último País das Américas a libertar os escravos.

Seriam, por acaso, os programas de administração participativa meras lantejoulas a mascarar o autoritarismo organizacional brasileiro? Afinal, a sociedade brasileira é pródiga em dicotomizar os valores reais e os valores proclamados, em diferenciar o dizer e o fazer, em distanciar o mundo no qual se pensa do País real no qual se vive. Neste País do faz-de-conta, onde o ilusório prepondera sobre o real, onde a fantasia da versão é mais verdadeiro do que a evidência dos fatos, é possível que os programas de treinamento tenham a ver muito pouco com a realidade de trabalho.

Os profissionais de Recursos Humanos, refletindo o quadro geral dos administradores e gerentes, estão efetivamente preparados para conviver com essa realidade? Historicamente, os dirigentes de recursos humanos têm desempenhado mais o papel de “feitor” na relação capital x trabalho, ou de mero “contador” das contas de pessoal do que o de aplicador de conhecimentos científicos de motivação e produtividade, antropologia e ciência política, sociologia e história. Faltam-lhes igualmente conhecimentos específicos sobre gestão empresarial e política nacional do ramo da empresa em que atuam. Não têm, portanto, a sua competência adaptada, contextualizada, às reais necessidades das organizações brasileiras, que precisam romper o círculo de ferro de uma tradição paroquialista, familiar e autoritária, quase feudal, em que, à semelhança do coronel de engenho ou do caudilho dos pampas, a relação de trabalho ainda se faz na grande maioria das organizações numa espécie de regime de quase servidão, mesmo quando exercida por um “doce tirano”, simpático, alegre, bem falante, demagogo; mas arbitrário e personalista.

Acho que sem considerar a especificidade da realidade organizacional brasileira, os especialistas em administração terão enorme dificuldade em oferecer uma real contribuição para o desenvolvimento do mundo do trabalho.

Não sugiro que eles tenham que oferecer uma interpretação restrita da atipicidade da cultura de nossas organizações, mas fazer exatamente o contrário. O objetivo é mostrar como a complexidade e a eventual atipicidade da nossa realidade organizacional pode ser considerada através de uma angulação mais ampla e interdependente.

Não proponho uma perspectiva teórica sui-generis para os esforços de desenvolvimento das organizações no Brasil.

Não é uma visão exclusivista, mas que apresente conexão com as teorias de autores consagrados sobre nossa cultura e que ressalte semelhanças não-ocasionais com outras realidades empresariais.

Acho que chegou a hora de explorarmos os limites dessa perspectiva interdependente; avaliar sua adequalidade e capacidade de aplicá-la às nossas organizações.

Aí sim, os modelos estrangeiros sobre desenvolvimento de recursos humanos terão real significância para nós; poderão ser de fato transferidos e não simplesmente traduzidos e copiados, como ainda acontece ao serem aplicados na maioria das organizações brasileiras.

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A GERAÇÃO PERDIDA

2010-09-01T01:51:00.000-03:00

A crise econômica mundial de 2008 coloca de forma dramática a questão do emprego para os jovens que ascendem ao mercado de trabalho.

Essa dificuldade que antes já se percebia sem muita nitidez, agora se dá explicitamente, à vista de todos.

O presente e o futuro são sombrios, a ponto de já se falar em geração perdida. É claro: os jovens melhor qualificados têm muito menos dificuldade de obtenção do tão almejado emprego. Mas nem sempre para todos. O fenômeno do “over- qualified” tem sido um sério entrave para muitos, por mais incrível que pareça.

A pergunta que se coloca é o quanto a explosão de desemprego dos jovens fragiliza a sociedade mundial contemporânea? A crise produz, de fato, a geração perdida? A precariedade no emprego aprofunda o radicalismo dos jovens na contestação às instituições?

É indiscutível que, nas economias desenvolvidas e mesmo nos países emergentes, o desemprego massivo e a precarização do trabalho atingem contundentemente a juventude de menos de 25 anos, exatamente a que constitui a que muitos preferem chamar de Geração Y.

Ao contrário do maravilhoso porvir tão propalado por muitos analistas em todo o mundo, e equivocadamente ainda reiterado por aqueles que se recusam a ver a realidade, o futuro dessa Geração Y não será um mar de rosas, mas certamente marcado pela exclusão do mercado de trabalho.

O sentimento de rejeição impregnado numa idade em que se está em plena construção de si mesmo, quando se dá os primeiros passos no delineamento do futuro, pode arrastar em muitos jovens uma forte sensação de desestímulo, a perda de confiança nas instituições e o desenvolvimento de atitudes radicalizadas de contestação e de extravasamento das frustrações acumuladas.

O desemprego massivo em parcela tão grande dessa população de jovens nada mais é, no entanto, da parte do iceberg fora d’água. É apenas a parte que aparece. Abaixo da linha d’água, nas profundezas sócio-políticas e econômicas, os jovens são também as vítimas mais sofridas da pobreza e da precariedade do trabalho existente em todo o mundo.

Em países emergentes como o Brasil, o desemprego da população jovem não é normalmente um bom parâmetro para se examinar as condições objetivas da realidade.

A ausência de estatísticas confiáveis e, sobretudo, porque muitos jovens participam da economia informal em atividades lícitas e ilícitas, falseia-se a adequada compreensão do quadro de circunstâncias em que vive a maior parcela dos integrantes da chamada Geração Y.

Em verdade, em países como o nosso, muitos jovens permitem-se não trabalhar por serem sustentados por seus pais ou por avós, aposentados ou pensionistas. Você se não tem um caso desses em sua própria família, certamente convive com situações próximas em seus círculos de relações.

Quando se analisa um conjunto expressivo de países, os dados da OIT/Organização Internacional do Trabalho são alarmantes: os jovens pobres que ainda conseguem trabalhar tendem a ocupar empregos precários, em que realizam longas jornadas de trabalho, com baixa produtividade, salários ínfimos, e frágil proteção social, esta quando existente.

O que está em debate, portanto, não é somente a oferta de emprego, mas igualmente a sua qualidade.

O malogro do acesso ao mercado de trabalho é difícil de superar e pode expor os jovens sem emprego à estigmatização permanente.

A geração atual, a tão propalada Geração Y, está a sofrer as conseqüências de uma má largada na trajetória da vida, bem ao contrário dos “sonhos de uma noite de verão”, prenhe de privilégios e facilidades previstos pelos profetas acadêmicos e jornalistas em diferentes mídias e compêndios.

É bem possível até que muitos venham desistir, entregar-se a um mau futuro, e, assim, tornar-se-ão invisíveis e anônimos, fora dos registros e das estatísticas oficiais de emprego e de colocação profissional.

Para o restante, é claro, a crise tende a reduzir salários e a precarizar ainda mais as condições de trabalho.

Possivelmente, os jovens vitimados pela atual crise global sofrerão ainda mais na retomada da plenitude da atividade econômica e na conseqüente criação de empregos. As empresas serão muito reticentes em lhes empregar, optando pelos novos quadros diplomados no após-crise. A busca da produtividade máxima as levará à contratação das competências mais imediatas oferecidas pelos recém-saídos dos bancos escolares, pressupostamente com melhor formação contextualizada aos requisitos dos novos tempos.

A massa de deserdados, a geração perdida, poderá assim representar um grave risco político para a preservação das instituições democráticas em todo o mundo.

Esses jovens sentem-se vítimas dos distintos sistemas da sociedade de mercado. Extravasam a sua frustração e angústias sobre aqueles que lhes parecem ser os primeiros responsáveis: a globalização, os políticos, as elites da sociedade, a corrupção dos governos, os seus próprios pais e, principalmente, um grupo étnico específico.

Tornam-se assim sensíveis ao discurso religioso revolucionário, sucedâneo moderno das ideologias políticas radicalizadas que permearam todo o Século XX. Só aí localizam a possibilidade de excitação a uma nova esperança – certamente falsa – de construção de um futuro distinto do presente que têm tido.

Longe de pretender estigmatizar toda uma geração, a sociedade mundial contemporânea defronta-se com um fantástico desafio: com abrir o acesso dos jovens ao emprego e à empregabilidade?

O custo da ociosidade e da exclusão ocupacional de tão grande parcela de uma geração será considerável. A equação é simples: os Estados ressentem-se cada vez mais de contribuição aos regimes de seguridade social. A solidariedade entre gerações é imprescindível para o equilíbrio dos sistemas de pesos e contrapesos de sustentação da proteção social. A ausência de contribuição de tanta gente agravará ainda mais o desequilíbrio no futuro.

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A Privatização da Sociedade Civil

2010-07-21T00:19:00.000-03:00

As ONG´s sofrem crescente questionamento em todo o mundo. Mas, ao mesmo tempo, aumentam a sua importância e influência no conjunto da sociedade, no mundo das organizações, na vida política e comunitária, nos governos e na administração pública em geral.

Assumem-se como verdadeiras expressões da sociedade civil, as quais julgam legitimamente representar. Por demais atuantes, superativas, agem à revelia de uma enorme maioria silenciosa, que não necessariamente as aprova, mas que as permite exercer o papel de porta-voz da sociedade civil.

Em verdade, muitas desempenham atividades empresariais sob o biombo da dissimulação em simulacros de instituições filantrópicas e benemerentes; em contrapartida, muitas outras exercem essas funções com alta relevância e significância social. Muitas são sérias e contributivas, outras são verdadeiras máquinas de arrecadação, de enriquecimento de seus dirigentes, de fraude e de corrupção. Gozam de enorme prestígio na imprensa mundial, o que lhes possibilita obter financiamentos junto ao poder público e às organizações empresariais, em especial junto às macrocorporações multinacionais, para subsidiar e sustentar as suas atividades e programas.

O seu protagonismo e hiperatividade lhes garante a condição de “queridinhas” da mídia na sociedade do espetáculo. Os seus “quinze minutos de fama” se sucedem em manchetes que se renovam – e se repetem – sistemáticamente sempre sob a forma de denúncias e de escândalos. Alimentam-se e se fecundam no denuncismo e na extravagância de manifestações bizarras.

Todas essas circunstâncias são perfeitamente acompanhadas e compreendidas pelas macrocorporações empresariais. E não lhes são indiferentes. Pelo contrário, atuam deliberadamente para influir através das ONG´s nas maneiras de pensar, sentir e agir da sociedade civil. Ou seja: a ONG é o Cavalo de Tróia da organização multinacional na influenciação, direcionamento e ocupação da sociedade civil com vistas a privatizá-la a serviços de seus próprios interesses. É a usurpação da cidadania pelo capital privado.

A privatização da sociedade civil objetiva fazer com que o espírito crítico do cidadão se circunscreva a um pensamento dependente dos interesses das macrocorporações na sociedade de mercado.

Hoje as ONG´s mal conseguem livrar-se de seus maus usos, dos desvios de destino e de objetivos, das manipulações institucionais, e já são submetidas a um novo risco, que deve agravar ainda mais as suas vicissitudes e mazelas. Há uma clara, deliberada e intencional estratégia global dos mais proeminentes atores macrocorporativos que objetiva neutralizar as ONG´s por meio da privatização da sociedade civil.

Todo um contexto institucional-legal altamente favorável contribui para a implementação dessa estratégia sutil. O poder público é cada vez mais fragmentado. Perde espaços de soberania vis-à-vis à influência dos grandes agentes econômicos. Das cem maiores economias mundiais, cinqüenta e uma são organizações corporativas privadas.

A enorme capacidade que o alto interesse privado tem para agir nas sombras possibilita-lhe o desempenho de papel decisivo na condução da cena política e na gestão dos Estados.

A colonização pelo mercado da sociedade civil é bem mais recente, menos perceptível, e, portanto, muito mais difícil de condenar. E, assim, ela avança de forma sutil e dissimulada, reverberando manifestações e profissões de fé na necessidade de construção de um mundo melhor e da supremacia do bem comum, para o que o mundo empresarial se julga capaz de oferecer inequívoca contribuição, principalmente por meio de seus programas de responsabilidade social, de empresa cidadã, de ética empresarial e de desenvolvimento sustentável.

Assim, concomitantemente, os dirigentes das grandes corporações empresarias estabelecem cada vez maiores relações consensuais com o poder público e dominam os conselhos de administração das grandes ONG´s, principalmente as dedicadas à defesa dos direitos humanos e do meio-ambiente. Concretiza-se na prática do cotidiano, de forma insidiosa, a corrupção moral e o tráfico de influência tanto na gestão dos Estados quanto na das ONG´s, e, portanto, nas fontes e origens de formação de opinião da sociedade civil.

É evidente que seria um contra-senso pretender desqualificar sistematicamente quaisquer relações de parceria, de negociação e de entendimento que se institucionalizem entre as grandes corporações, o poder público e as ONG´s. Mas as estratégias determinadas e sofisticadas das organizações empresariais não podem ser nem diabolizadas nem subestimadas. Elas estão claramente em processo, não deixam de ser altamente complexas, difíceis de perceber, e bastante perigosas para a construção futura de uma sociedade mundial efetivamente democrática e justa. Têm objetivo bem claro: valorizar as parcerias e exibir uma tendência forçada em direção a uma pretensa globalização humanizada em todo o mundo como resultante da contribuição da aristocracia empresarial da sociedade de mercado. Pensam assim neutralizar a crítica e a ação política dos cidadãos contra as atividades empresariais não-sustentáveis em todo o mundo, e inibir o risco de ações judiciais reparadoras por parte das vítimas, humanas ou ambientais, que busquem ressarcimentos através dos canais institucionais do Estado.

O caráter incestuoso das relações nutridas entre as ONG´s e as organizações empresariais induzem a que muitos comportamentos não-sustentáveis, muitas vezes verdadeiros crimes, fiquem impunes e que muitas vítimas se calem. Os protagonistas da sociedade civil se tornam prisioneiros de um círculo de ferro do silêncio, da omissão e da cumplicidade.

Mais uma vez, a sociedade de mercado, agora em sua versão mais moderna e sedutora, consegue disseminar com muito talento e efetividade a idéia de que a regulação institucional-legal do mercado é o principal inimigo do lucro e, por conseqüência, do desenvolvimento e do bem-comum.

As ONG´s, e através delas a opinião pública, encantam-se com os compromissos éticos formulados pelas organizações empresariais, por seus códigos de ética generosos, e, assim, paulatinamente abandonam a luta de levar às barras dos Tribunais de Justiça em todo o mundo a busca por reparação das vítimas dos males provocados pela ação empresarial danosa. Abandonam a estratégia de luta política e judicial na ilusão de promover a gestão responsável das organizações empresariais em matéria dos direitos humanos, da cidadania republicana e da preservação ambiental. Passam a acreditar na auto-reforma e na automudança, na capacidade de autotransformação das organizações empresariais. Legitimam, participam e compartilham da crença e da esperança de que o capitalismo mundial tem capacidade de se auto-regenerar, de se autotransformar em direção à democracia política e econômica, numa construção evolutiva e serena, em bases voluntárias e consensuais, em harmonia com os cidadãos consumidores, contribuintes e eleitores. E, assim, baixam as armas, reduzem a sua capacidade de luta e de reivindicação, de protesto e de denúncia. Acabam também cooptadas e convertidas à ideologia da sociedade de mercado.

Por Uma Administração Moderna,Eficaz e Voltada Para o Público

2010-05-28T00:26:00.000-03:00

As eleições de outubro próximo ensejam a oportunidade de se recolocar em outros termos a questão da Reforma do Estado. Até agora a agenda de discussão tem sido eminentemente negativa.

Parece até que a Reforma do Estado brasileiro se esgota em problemas de administração de pessoal, e, o que é pior, nos aspectos disciplinares e juridiscistas do funcionalismo público - caça aos fantasmas e aos marajás, controle do ponto, recadastramento, contenção da folha, demissão, retirada dos privilégios e junto vão de roldão as reais conquistas e direitos dos servidores.

É um enorme baixo astral na administração pública, com evidentes repercussões na motivação, produtividade, qualidade e desempenho da máquina administrativa. Isto sem falar no inchaço desenfreado que se realiza em todos os níveis de governo, mormente o Federal.

Não se pode dizer sequer que essa ênfase negativa da Reforma do Estado obtém resultados de curto prazo, como tem acontecido com algumas empresas privadas que se iniciam em programas equivocados de reengenharia, avant-première da concordata. No serviço público tem resultado apenas em perdas.

É preciso redefinir a Reforma do Estado com uma agenda positiva, de construção de uma nova administração pública. Não se quer dizer que os aspectos disciplinares devam ser abandonados. Mas eles integram um conjunto bem mais amplo da ação reformadora. O que não é mais possível é conviver com recadastramentos e censos, campanhas de caça aos marajás, ameaças de demissão etc. que se repetem monotonamente, sai governo entra governo, sem uma solução institucionalizada e definitiva para problemas crônicos e generalizados.

A evolução recente do processo político brasileiro, potencializa a possibilidade - até a pouco um sonho - de promover profundas transformações democráticas na administração pública brasileira. A morosidade, o formalismo, a ineficiência, a apatia, a complicação e até mesmo a insensibilidade política e social do aparato institucional constituem entraves ao dinamismo da sociedade e aos verdadeiros anseios da comunidade.

Modernizar a administração pública, portanto, representa um desafio essencial para os governantes. Sem tal esforço, será impossível pensar em descentralização administrativa, democratização do governo, participação popular e cidadania, objetivos que exigem um aparelho estatal leve, ágil, dinâmico e eficaz, a serviço real da população e dos interesses da sociedade.

Não se trata de tarefa fácil, contudo. O burocratismo tem fundas raízes entre nós: é, em primeiro lugar, um problema estrutural. O processo de formação histórica do Estado brasileiro consolidou uma estrutura autocrático-burocrática, pesada e lenta, que se coloca acima e por cima das forças vivas da sociedade, chegando a muitos casos a se constituir em verdadeira tirania asfixiando o cidadão comum. No caso do Rio de Janeiro, longos anos como capital do país reforçaram essas características, a elas agregando ainda difundidos vícios de nepotismo, clientelismo, venalidade e tráfico de influências. E tais defeitos estruturais só fizeram se agravar com as conseqüências nocivas de um autoritarismo que levou a máquina administrativa a uma quase onipotência sobre o corpo social.

Nessas circunstâncias, a própria preocupação com os entraves representados pelo aparato institucional inoperante acabaria se deformando. Equivocadamente também o problema tem sido enfocado substancialmente em termos de “desburocratização”, amiúde entendida apenas como esforço voltado para as normas e rotinas internas, com uma ênfase despropositada em estruturas e regimentos.

Ora, cortar papéis e exigências burocráticas constitui tarefa necessária e urgente. Mas limitar-se a isso denota uma visão superficial da questão. De certa forma, é o mesmo que colocar a raposa guardando o galinheiro: por melhores que sejam as intenções, o burocrata tende a ter uma visão burocrática até mesmo da desburocratização. E então se fica nos sintomas, sem atacar as causas da doença.

O que importa, fundamentalmente, é modernizar e transformar a administração pública, com base em novo modelo de gestão governamental. Trata-se de atacar os pontos críticos da administração a partir do ponto de vista e com a participação da forças econômicas e sociais, visando fazer a administração da coisa pública voltada para o público, de modo a que toda a máquina administrativa se transforme em fator de desenvolvimento e não em obstáculo ao dinamismo da sociedade. E, como a burocracia não pode gerar desburocracia, impõem-se a formulação de políticas e a criação de instrumentos específicos capazes de promover essa transformação, inclusive desenvolvendo canais eficientes e sistemáticos de participação da forças econômicas e sociais nesse processo.

Só a integração do necessário esforço interno com a desejável pressão externa poderá mover o aparelho administrativo nessa nova direção. É preciso suscitar uma mecânica de participação dos setores econômicos e da opinião pública para que se possam identificar concretamente os pontos de estrangulamento que asfixiam o desenvolvimento econômico e a vida dos cidadãos. As forças vivas da sociedade precisam ser sistematicamente ouvidas, pois só assim se terá condições de isolar e superar os entraves paralisantes do aparelho estatal.

A par da extensa e plena utilização dos órgãos da administração indireta, por natureza mais dinâmicos e ágeis, é preciso também formular diretrizes e desenvolver mecânicas internas que promovam uma ampla modernização da administração pública como um todo. Para tanto, é imprescindível uma profunda revisão da orientação governamental em três aspectos: informação, decisão e auditoria. O amplo uso da máquina de processamento e informação de dados a serviço efetivo das prioridades de governo e dos programas sociais e econômicos é fator decisivo para tornar mais rápido e consistente o processo decisório. Este, por seu turno, necessita de descentralização, iniciativa e autonomia operativa no quadro das políticas globais, com um espírito gerencial mais desenvolvido. E, para tanto, a auditoria deve se voltar sobretudo para a informação, a orientação e o apoio consultorial, tendo em vista a superação dos problemas operacionais dos órgãos de linha. E isso implica um grande e ordenado esforço de treinamento e conscientização dos agentes da administração pública em todos os níveis, bem como a reformulação de políticas e diretrizes em cada setor.

O atual processo de renovação do quadro político brasileiro possibilita concretamente um amplo esforço de transformação e modernização da administração pública, para que ela se volte efetivamente para o bem público e social, a serviço das forças vivas da sociedade e do cidadão comum.

Hoje, cresce como nunca a idéia de encontrar soluções brasileiras para os nossos problemas de administração, tanto na área empresarial como na pública. As teorias e técnicas de gestão são objeto de intensos debates, em nosso meio, visando buscar caminhos concretos e próprios para um desenvolvimento autônomo e independente, sem renunciar às inexcedíveis contribuições internacionais no campo do desenvolvimento das tecnologias de gestão.

A implementação desse esforço modernizante não pode continuar repetindo os equívocos e disfunções já apresentados no passado por tentativas semelhantes realizadas em diferentes esferas de governo, no parlamentarismo e no presidencialismo, no bipartidarismo e no multipartidarismo, em situação de normalidade política ou de excepcionalidade, configurando um quadro de circunstâncias e perspectivas que justificam a cautela e a prudência daqueles que precisam agora tentar, uma vez mais, reduzir a defasagem existente entre a capacidade operativa da máquina administrativa e as novas exigências do momento político, substancialmente marcado por maiores aspirações de desenvolvimento econômico e social.

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Orçamento Público

2010-05-18T23:14:00.000-03:00

Precisamos de uma maneira essencialmente nova para proceder à elaboração, execução, controle e avaliação do processo orçamentário. No Brasil o orçamento público não é apenas uma obra de ficção. É bem mais: certamente uma falácia, uma mistificação, e, em muitos casos, um verdadeiro engodo político e administrativo.

Sob a perspectiva política é um poderoso instrumento de limitação da democracia. Pelo lado administrativo é um dos mais relevantes fatores desburocratização da máquina pública; de banalização da função gerencial, isto é, da desqualificação do dirigente público como executivo de programas e tomador de decisões; e, certamente, do desvirtuamento da fixação adequada e da concretização efetiva dos objetivos e metas governamentais.

O Parlamento surgiu ao tempo de João sem Terra exatamente para proceder à aprovação do orçamento. Cansados do arbítrio absolutista dos monarcas, os nobres se reuniram em assembléia parlamentar para conter o rei e aprovar receitas e despesas públicas de que se poderia dispor num determinado período de tempo. A partir de então o Executivo não mais poderia alterar ao seu bel-prazer as fontes de receitas e as definições de despesas. Assim, pode-se dizer que o orçamento é a principal lei votada pelo Parlamento, sua razão-de-ser, a lei de controle de gestão exercida sobre o governante pelos cidadãos representados no Parlamento.

Ora, o orçamento público no Brasil não oferece há décadas nenhuma limitação prática ao governante no exercício de sua discricionariedade para remanejar dotações, extinguir programas e efetivar despesas. A ampla concessão que as Casas Legislativas municipais, estaduais e federal conferem ao Chefe do Executivo para alterar por decreto a composição do orçamento o torna uma mera figura de retórica. A deformação começa pela própria lei de Diretrizes Orçamentárias - possui o mesmo peso hierárquico do próprio Orçamento, o que transforma ambas as votações de aprovação legislativa num jogo de faz-de-conta. Uma altera a outra, portanto nem a Lei de Diretrizes delineia parâmetros para a aprovação, execução e controle orçamentário, nem o orçamento propriamente dito se subordina a quaisquer constrangimentos impostos pelo Poder Legislativo. Sob a quimera de aprovação de emendas pessoais de deputados, o Poder Legislativo rotineiramente abre mão de competências políticas inscritas na Constituição para em troca assegurar ao Executivo quase a totalidade do remanejamento orçamentário. Ou seja: aprova-se o nada, já que tudo, ou quase tudo, pode ser mudado. Assim, as emendas aprovadas em plenário não têm qualquer garantia de execução, já que podem até ser extintas por ato próprio do Chefe do Executivo, através de decretos. As emendas aprovadas tornam-se quando muito em moeda de troca no mercado eleitoral, mas não tem qualquer efetividade prática, se contrárias aos desejos do Executivo ou se o seu autor não for a Palácio negociá-las.

Na sistemática administrativa, deliberadas subestimações de receitas e superestimações de despesas tomam, pelo jogo do remanejamento, o orçamento ainda mais maleável aos interesses circunstanciais dos governantes.

Nos Regimes Parlamentares a não aprovação em tempo hábil da proposta orçamentária ocasiona a derrubada do gabinete e a substituição do governo. Nos EUA, origem do Presidencialismo, o Presidente da República não pode alterar um centavo nas dotações orçamentários sem expressa aprovação do Congresso - obrigatoriamente, o orçamento é a tradução financeira do que o governo irá fazer e a definição das fontes de custeio com as quais conta para financiar investimentos e sustentar despesas .

No Brasil passamos todo o ano de 1994, e o ano de 2003 também, sem sequer dispor de um orçamento aprovado, o que por si só comprova a sua desnecessidade prática. Em qualquer ano sob análise, independente do nível de governo - federal, estadual ou municipal - o orçamento público é de tal forma alterado, ao longo do exercício financeiro, por atos do Chefe do Poder Executivo, que o orçamento executado não é sequer uma caricatura do orçamento aprovado pelo Poder Legislativo.

Sob a perspectiva endógena à burocracia do Executivo, o orçamento é um instrumento de Poder, que transforma o Secretário ou Ministro responsável por sua confecção num virtual "Czar administrativo" ou "primeiro ministro" do governo.

Os dirigentes públicos cuidam mais ao longo do ano da emissão das reservas orçamentárias e das notas de empenho, da obtenção da autorização para os necessários remanejamentos de créditos e de despesas, e da aprovação de créditos suplementares ou de complementação de despesas do que propriamente da realização das suas atividades específicas a que estão incumbidos de realizar como membros do governo. Por exemplo: para se comprar uma tesoura, tido como "material permanente", tantos são os procedimentos e aprovações indispensáveis que o processamento certamente é muitas vezes mais caro do que o preço do item solicitado. E, não é improvável, que a compra não seja aprovada em última instância de decisão, sob a alegação fartamente justificada de "contenção de despesas". Portanto, a tentativa de evitar o mau gerenciamento dos dinheiros públicos impossibilita o bom gestor.

Se o dirigente público não gasta todos os seus recursos orçamentários até o fim do ano perde o dinheiro poupado e recebe dotações menores no ano seguinte. Daí a gastança desenfreada dos fins-de¬-exercício.

É sempre bom pedir a mais em todas as dotações, na certeza de que o órgão central de orçamento vai fazer cortes sob a luz exclusiva de seus próprios critérios. A negociação interna do orçamento termina por ser um jogo de forças, de pressão e de prestígio, que nem sempre tem a ver com o verdadeiro interesse público. Por isso, é sempre bom "fazer boa politica com aqueles caras do orçamento".

Os dirigentes públicos espertos gastam todos os centavos de seus orçamentos, precisando ou não zeram cada uma das dotações disponíveis. Esta é uma das causas de as organizações públicas estarem sempre sem dinheiro: nosso sistema orçamentário premia o desperdício e a esperteza, encoraja a mentalidade irresponsável e leviana no uso dos dinheiros públicos.

Enfim, a alteração conceptual e operativa do processo orçamentário no Brasil poderá contribuir decisivamente para a vitalização da administração pública.

É necessário um orçamento público capaz de:

a) Ser simplificado, objetivo e transparente. E preciso acabar com o calhamaço de números e papéis, desmistificar o instrumento, torná-lo acessível aos leigos, e liberar a burocracia da via-crucis em que se constituem as etapas de elaboração, execução, controle e avaliação orçamentárias.

b) Liberar os dirigentes públicos para a realização de suas missões institucionais.

c) Economizar milhões e milhões em controles e avaliações orçamentárias inócuas, desprovidas de real interesse para a consecução dos objetivos organizacionais.

d) Estimular a criatividade e a inovação gerencial dos dirigentes de linha no uso dos dinheiros públicos, otimizando as taxas de custo/beneficio.

e) Incentivar o dirigente público a poupar recursos e a racionalizar despesas e investimentos.

f) Garantir a voz e a vez do cidadão na formulação e controle de políticas públicas definidas a partir da alocação dos recursos públicos - Orçamento Participativo.

g) Voltar à origem do processo orçamentário, tornando-o um efetivo instrumento de controle de gestão da sociedade sobre o aparelho do Estado.

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Ética de Convições ou Ética de Resultados?

2010-05-16T23:30:00.000-03:00

Há muitas maneiras de se mentir no mundo das organizações, como, de resto, na vida em geral. Você pode fazer afirmações que não são verdadeiras, superestimar ou subestimar circunstâncias e situações, reter informações que deveriam ser compartilhadas, distorcer fatos de seu interesse, contar meias verdades que redundam em mentiras dissimuladas com aparência de verdade.

Mas há uma só maneira de se dizer a verdade. A prática da ética das organizações requer convicção, vontade política e competências adequadas para tornar as ações empresariais concretas e objetivas, minimizando as resistências e as incompreensões.

Freqüentemente, o mundo dos negócios ressente-se das referidas convicções, de vontade política e das adequadas competências. A atividade empresarial reconhece, valoriza e recompensa os resultados, e não as convicções.

Suborno, espionagem industrial ou caixa 2 são práticas aéticas e ilegais, mas o que dizer da prática de embutir custos por fora nos preços anunciados ou das letras deliberadamente diminutas constantes nos contratos, para induzir o incauto à desinformação? São essas práticas éticas? Se os concorrentes as utilizam, você também está plenamente justificado por fazer o mesmo? Ou, na verdade, são apenas desculpas esfarrapadas para as mesmas práticas aéticas?

É quase um lugar-comum a afirmativa de que se pode muito bem mentir com as estatísticas, pois, dependendo da forma como os números e gráficos são apresentados, causam percepções inteiramente diversas. Como você se comporta quando instado por sua gerência a fazer isso?

Você já vendeu um carro sem apresentar ao novo dono os defeitos que o fizeram vender? Ou o seu comportamento varia ao vendê-lo para um comprador particular ou para uma agência de automóveis? A sua ética é relativizada em função do interlocutor?

As organizações, assim como, individualmente, as pessoas que as integram, precisam estabelecer e seguir diretrizes e parâmetros de comportamentos e de atividades como referências para as suas ações. Abandonar a busca pela promoção do lucro a qualquer custo e o uso das justificativas trapaceiras de que os fins justificam os meios, certamente balizarão desempenhos organizacionais e individuais bem mais éticos.

Em geral, as pessoas de forma inconsciente convivem com duas éticas, simultaneamente – a ética individual, como pessoa física, e a ética empresarial, no desempenho de papéis e funções organizacionais.

As pessoas compartilham e seguem idéias quando há um clima de confiança mútua e de franqueza que as permite prosperar. No entanto, muitos dos mais caros fundamentos de confiança e de credibilidade têm sido desgastados pelo alucinante processo de mudanças econômica e social a que somos todos submetidos nestes turbulentos tempos de globalização.

Organizações sólidas e tradicionais, consagradas por décadas e décadas de sucesso e de credibilidade, também sofrem verdadeiros abalos sísmicos, quando não profundas crises de confiança e de imagem junto à opinião pública.

O sistema político, então, nem se fala. É generalizadamente tratado com descrença e cinismo.

Tudo isto nos conduz inelutavelmente à necessidade imperiosa do desenvolvimento de uma verdadeira onda de transformação nas instituições públicas e privadas, com vistas a dotá-las de um maior nível de confiabilidade e de credibilidade no conjunto da sociedade.

Na medida em que o caráter da economia continuar a evoluir em direção a uma produção crescentemente globalizada e à valorização exponencial do comércio de serviços, mais necessidades terão as organizações de ostentar confiabilidade e credibilidade junto aos seus mais diferentes interlocutores. Quanto mais a divisão internacional do trabalho expandir-se, mais dependeremos de bens e produtos que sequer compreendemos como são produzidos, cujas origens vêm de longínquas fábricas estrangeiras, localizadas em países que mal conseguimos identificar nos mapas.

O empreendedorismo, viés moderno e inovador da nova economia, somente floresce quando protegido por altas taxas de tolerância e compreensão para o fracasso não desejado, quando há confiança nas pessoas para que elas possam aprender com o erro, incorporar aprendizagens por meio da experiência, sentir-se livres para começar de novo, tentar mais uma, duas ou mais vezes.

wagners@attglobal.net

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Dr. Jekyll e Mr. Hyde no Mundo das Organizações

2010-04-17T00:11:00.000-03:00

O clássico da literatura mundial “O Médico e o Monstro”, de R.L.Stevenson, ilustra, com rara pertinência, a fragmentação atitudinal das grandes organizações corporativas na cena mundial.

A ambivalência esquizofrênica do Dr. Jekyll e de Mr. Hyde se repete analogicamente com as macro-corporações na sociedade de mercado, ora no exercício de papéis de líderes mundiais na destruição do meio-ambiente, ora como organizações premiadas como campeãs do desenvolvimento sustentável e da responsabilidade social.

Essa dicotomia se reforça ainda mais, e a dissociação comportamental se realiza em plenitude, quando as organizações colocam o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social como os seus paradigmas máximos de desempenho, integrantes destacados de seus códigos de ética, itens indispensáveis de suas estratégias de negócios, da definição de suas missões e objetivos, de sua ética empresarial como empresas-cidadãs.

Quanto mais o nível de consciência das pessoas aumenta no sentido de compreender que a situação ecológica mundial cada vez mais se degrada, maior é o discurso das organizações de que elas são as mais fervorosas militantes da construção de um mundo melhor.

Auto-avaliam-se como as empresas-cidadãs na transformação e na humanização do homem em suas relações historicamente inadequadas com o meio-ambiente.

A constatação da realidade, no entanto, é acabrunhante: degradação crescente dos solos, devastação das florestas tropicais, aumento das áreas de desertificação, poluição química por metais pesados, agravamento das repercussões econômicas e sociais provocadas pelos desastres naturais, degradação dos ecossistemas, deterioração das condições de acessibilidade à água potável, erosão da diversidade biológica etc.

Diante de tal realidade, as grandes organizações se comportam como uma variante institucional do Dr. Jekyll de Mr. Hyde: as mesmas organizações que defendem com unhas e dentes o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social são freqüentemente as mesmas que, em surdina, exercem as maiores pressões para fazer fracassar quaisquer tentativas de governança corporativa mundial tanto quanto para não regulamentar os procedimentos necessários à contenção dos efeitos do gás estufa, ou para não cumprir o Protocolo de Kyoto, ou para não obter resultados positivos na Conferência de Copenhagen, por exemplo.

Não há dúvida de que as grandes corporações são percebidas como as maiores forças de resistência política ao efetivo controle dos lixos, dos resíduos e dos malefícios decorrentes da sociedade de mercado num mundo globalizado. Reagem, o quanto podem, a desenvolver processos produtivos bem mais sustentáveis, já que querem sempre adiar custos e eternizar ganhos.

As indústrias extrativas do petróleo, do gás e dos minérios são as líderes dos abusos e das agressões ao meio-ambiente. Talvez, por isso, sejam as mais generosas no financiamento de ONG´s.

São seguidas à distância pelas indústrias de alimentação e de bebidas. Logo a seguir, surge o segmento do vestuário e dos calçados como os maiores destruidores do meio-ambiente. Finalmente, para completar esse quadro de horror ambiental, aparecem as tecnologias da informação e da comunicação.

Para atenuar as repercussões das denúncias e sopesar a indignação do cidadão mundial contra as mazelas que a ação corporativa provoca nas diferentes dimensões do meio-ambiente, as organizações se valem de todos e de quaisquer meios: da corrupção à violação da liberdade de expressão e do direito de proteção à vida privada. Não se circunscrevem apenas à preponderância econômica, mas exercem todo tipo de influência sobre a s instituições políticas e jurídicas. É o direito público que se privatiza no interesse das organizações. Tudo à custa de muito lobby, que se pretende legal e moral.

Tal protagonismo absolutamente indevido produz uma espécie de darwinismo institucional-legal, que evolui na construção de leis, normas e sistemas que sempre lhes são favoráveis.

À inexistência de mecanismos institucionais-legais adequados, nacionais e internacionais, para a aplicação de sanções, à quase certeza da inimputabilidade pelas faltas cometidas, agrega-se à privatização da sociedade civil, cada vez mais tomada de assalto pelas influências subterrâneas das forças de mercado.

A chantagem da ameaça do desemprego pela paralisação ou deslocamento das atividades empresariais para outros países é o golpe de misericórdia em quaisquer tentativas cidadãs de resistência.

Assim, sob o manto protetor hipócrita das mais virtuosas profissões de fé no destino do homem e da celebração de pactos e de códigos de ética normalmente descumpridos, as organizações enveredam por caminhos que ilustram muito bem as dificuldades do verdadeiro cidadão em transpor a cortina do medo para realizar estudos comprobatórios e denunciar os crimes financeiros, ambientais, políticos e econômicos que são cometidos cotidianamente por aqueles que se apresentam cinicamente como os apóstolos do bem comum.

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CÓDIGO DE ÉTICA: a cortina de fumaça das organizações

2010-04-11T00:31:00.000-03:00

As organizações têm adotado prolificamente códigos de ética voluntários, cada vez mais sofisticados, a que pretensamente se auto-impõem, no intuito de se precatarem contra quaisquer legislações adicionais que possam surgir no ambiente em que atuam.

Esses códigos não têm objetivamente qualquer efeito jurídico limitante ou restritivo, e servem, o mais das vezes, para definir regras mínimas de conduta cujo respeito seja suficiente para liberar as organizações de eventuais responsabilidades ou minimizar a repercussão de práticas inadequadas.

Em geral, os códigos de ética fazem muito pouca alusão, como demonstram estudos realizados pela OIT desde 1998, à liberdade de associação dos empregados; à proibição explícita de jornadas de trabalho estafantes; à homogeneização dos níveis de remuneração; à proibição do trabalho infantil; à não discriminação à mulher, aos portadores de deficiência, às diferenças étnicas ou raciais; aos compromissos de proteção à saúde e à segurança no exercício das funções laborais.

Ademais, costumam ser bastante seletivos, para não dizer tímidos, na obediência e na incorporação das últimas conquistas e dos mais recentes avanços das normas internacionais de proteção do trabalho.

Quando, por exemplo, condenam o trabalho infantil, não apóiam a liberdade de associação ou se mostram arredios à ação sindical. Normalmente, os textos desses códigos não configuram um corpo de políticas homogêneas que traduzam a verdadeira identidade da organização, que faça a distinção de sua marca doutrinária, que defina o seu DNA ideológico. Em verdade, os códigos de ética usualmente pecam por vícios fundamentais, como por exemplo:

a) Não têm a capacidade de substituir ou de se sobrepor às legislações em vigor.

b) São iniciativas eminentemente privadas, portanto estranhas às competências legais do poder público.

c) Sua aplicação é aleatória, dependendo absolutamente da vontade dos dirigentes corporativos.

d) Não se submetem a um verdadeiro e legítimo controle externo, independente e imparcial, que judiciosamente acompanhe o seu efetivo cumprimento.

e) As suas recomendações e exigências se situam praticamente sempre abaixo das normas internacionais já existentes, às quais pressupostamente as organizações estariam obrigadas a obedecer tendo ou não códigos de ética.

f) Sem reciprocidade ou transparência, os códigos de ética supostamente também são aplicados aos fornecedores, aos subcontratados e aos terceirizados, mas, em verdade, geralmente se constituem em construções teóricas, quando não academicistas, de limitado valor prático.

g) São muito mal avaliados corporativamente por auditorias internas, sempre complacentes, e ávidos pela obtenção da plena aprovação dos conselhos de administração, das assembléias dos acionistas, e do aplauso não crítico da imprensa e da sociedade em que atuam. Claro: e do silêncio obsequioso da comunidade acadêmica especializada.

Assim, os códigos de ética devem ser percebidos objetivamente como de fato o são: no máximo estratégias válidas de construção corporativa de imagem institucional, referências conceptuais de marketing ou de comunicação social, contratos psicológicos internos de compromissos, ou mesmo a definição de políticas de autoproteção para o enfrentamento de eventuais questões a que a organização possa vir a se envolver. Eis aí a sua verdadeira faceta: apenas a explicitação da ética do interesse particular condensada numa ferramenta de gestão corporativa, em que, muita vez, a organização se pretende apresentar como a exemplificação da virtude.

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